Recursos Humanos

Qué es el diseño organizacional ágil

El diseño organizacional ágil, conjuga elementos del diseño organizacional y sus valores, con las prácticas ágiles. Esto permite la creación de estructuras organizativas que dan respuesta a los desafíos que el entorno actual demanda.

Decimos que es una metodología de trabajo que brinda flexibilidad y, sobre todo, adaptabilidad al contexto, de forma rápida y eficaz. En general, comienza en las áreas de recursos humanos para que este sea paulatino. A continuación, hablaremos de sus principios básicos.

Principios fundamentales

Quizás, oíste hablar del manifiesto ágil. Este es un documento elaborado en 2001 por un grupo de expertos en programación que sentó las bases de trabajo para los desarrolladores. Se conforma de valores y principios fundamentales.

Hoy en día este manifiesto, ha sido adoptado por distintas disciplinas y se ha ido adaptando a ellas. Se revisarán sus valores y principios fundamentales y estos últimos, se llevarán al terreno del diseño de las organizaciones ágiles.

Como valores encontramos que:

• Los individuos e interacciones priman sobre los procesos y las herramientas.
• Un software funcionando sobre documentación extensiva.
• Se prioriza la colaboración con el cliente sobre la negociación contractual.
• Se pone énfasis en responder al cambio, en lugar de seguir un plan estricto.

Se pueden aplicar al diseño ágil organizacional. Se priorizan las personas, antes que las estructuras formales estáticas, la simplicidad y transparencia en los vínculos. También se adaptan las situaciones a los nuevos desafíos que aparecen en las organizaciones, esto se ve reflejado en los principios que siguen.

Los principios fundamentales, son también retos básicos del diseño organizacional:

1. Satisfacer al cliente haciendo entregas periódicas y continuas: este principio se basa en la prioridad que tiene el cliente y su conformidad. Las entregas a tiempo y frecuentes agilizan el vínculo, aportando valor, facilitando el diálogo y mejorando el producto continuamente.

   Trasladado al ámbito de las organizaciones ágiles, las iteraciones en los distintos proyectos o procesos darán capacidad de respuesta a los sectores y flexibilidad para responder a la dinámica natural de la actividad.

2. El cambio es una ventaja competitiva: hacer modificaciones sobre la marcha, representará una ventaja para los clientes. Lo que hoy es una necesidad, pronto puede no serlo. Es así que la dinámica de la metodología, permite responder a esos cambios, sin sorpresas.

   Para el diseño de organizaciones ágiles, la adaptabilidad es ventajosa puesto que permite equipos habituados al cambio, quienes podrán responder a los nuevos proyectos o modificaciones de los existentes, sin repercusiones.

3. Entregar valor frecuentemente: las itinerancias hacen construir lo que se denomina producto mínimo viable, lo que representa entregar pequeñas partes del proyecto con valor agregado, como hábito de cada etapa de trabajo (sprint).

   Si bien en el manifiesto, esto refiere a software, se aplica a la organización ágil. El valor agregado que aportan estos equipos, es la base de la metodología de trabajo, compartir el llamado propósito y orientarlos a las necesidades de los clientes, practicando itinerancias y mejorando cada vez.

4. Cooperación durante todo el proyecto: aquí se habla de equipo entre desarrolladores y quiénes tienen un vínculo cercano con los clientes. Este principio es fácilmente trasladable al diseño organizacional ágil, ya que estos equipos al funcionar con una toma de decisiones descentralizada, se favorece la cooperación, así como el foco en el propósito común, favorece los vínculos humanos.

5. Construir proyectos en torno a individuos motivados: este principio se vincula al anterior, si observamos que, en los equipos bien engranados, con propósito y valores compartidos, se facilita la gestión de cualquier proyecto.

   Por su parte, la transparencia en una organización con diseño ágil, genera confianza y esa confianza impacta positivamente en los proyectos.

6. Utilizar la comunicación cara a cara: en línea con lo anterior la retroalimentación o feedback continuo, presente en los equipos de software y trasladado a las organizaciones de diseño ágil, mejora la comunicación en general, las relaciones en particular y facilita el compromiso de las partes.

7. La medida de progreso la da el Software funcionando: este principio se refiere exclusivamente al software realizado. Es posible aplicarlo a una organización cuya finalidad es ser ágil, por ejemplo, evaluando en qué instancia se encuentra un proyecto y su grado de avance. Lo recomendable en ese sentido, es desarrollar indicadores que demuestren el valor agregado.

8. El desarrollo sostenible se promueve y se sostiene: la clave es el equilibrio que se consiga entre las partes involucradas. Tiene que ver con la distribución de tareas entre clientes, programadores y los responsables del negocio.

   Si se vincula al proceso del diseño organizacional, cuando se toma en cuenta el equilibro del equipo, a la hora de distribuir las tareas. Incluso, cada proyecto nuevo, deberá ser puesto sobre la mesa para garantizar su sostenibilidad.

9. Prestar atención a la excelencia técnica, mejora la agilidad: aquí se refiere a la calidad del código que se programe.

   Lo anterior trasladado al diseño organizacional ágil, es pensar en la calidad del trabajo. Para no reiterar, para que, si cambian los miembros del equipo, cualquier persona lo pueda continuar, conocer y mejorar.

10. Pensar y actuar en forma simple: de cara al software, un cliente no sabe el esfuerzo detrás del desarrollo que hubo, con lo cual optimizar los esfuerzos es un beneficio para los equipos. Aplicado a la agilidad organizacional ¡también! Lo simple es bueno o dos veces bueno: hacer foco en las acciones que aportan valor.

11. Equipos auto-organizados para generar más valor: los equipos de desarrolladores funcionan en forma autónoma y toman decisiones libremente, lo que no quita que haya liderazgos y roles bien distribuidos.

    Es simple trasladar ese principio al diseño organizacional ágil, ya que es una tendencia de hace unos años. Son equipos que comparten un propósito, es decir una misma dirección y sus esfuerzos se dirigen ahí, mancomunadamente.

12. El equipo reflexiona luego de intervalos regulares: cada vez que finaliza el plazo de dos o tres semanas en los que se programa conforme a lo planeado, se hace una reunión retrospectiva. Allí, los equipos de desarrolladores, revisan y hacen ajustes según lo sucedido, esto es la mejora continua (Sprint y retrospectiva).

    Este último principio es altamente trasladable a los equipos en cuyo diseño se busque la agilidad. Como se mencionó al principio, no hay nada peor que tener procesos en la empresa o en los equipos, cuyo origen y propósito se desconocen: “siempre se hizo así”. Esas reflexiones retrospectivas hacen crecer las prácticas de las empresas, cualquiera sea su actividad.

Fundamentos teóricos

Seguidamente, se exponen en forma sencilla, algunas de las teorías que hacen a la agilidad en las organizaciones:

• Pensamiento sistémico: sintetizando sus ideas, se trata de que un sistema es más que la suma de las partes y que un cambio en una parte, puede afectar al todo. Entonces, hay una comprensión global de los fenómenos y con la capacidad de adaptación, de aprendizaje continuo y colaboración en la resolución de problemas, se puede abordar la complejidad de los mismos.

• Teoría de la organización: la versión moderna, promueve las estructuras organizativas flexibles y con capacidad de respuesta ante los cambios del entorno. Esto último se transita como gestión del cambio. Asimismo, se caracteriza por darle preponderancia a la cultura organizacional de colaboración, transparencia y aprendizaje continuo. También, hace foco en el cliente y su retroalimentación.

• Lean Thinking: simplificando sus bases, se trata de los principios de eliminar los desperdicios de los procesos, maximizando su valor. En definitiva, cuando se planean entregas frecuentes e itinerancias y se hace foco en lo que agrega valor, se están poniendo en práctica aspectos de la filosofía Lean.

Comparación con modelos tradicionales

Hablamos de la flexibilidad, de la adaptabilidad y de la orientación al valor agregado del enfoque ágil. Por ello nos centraremos en compararlo con los modelos tradicionales.

Siguiendo la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Quinta Edición (2013), las metodologías tradicionales hacen foco en la documentación, la planificación y los procesos. Para aquellas situaciones en dónde hay alta previsibilidad y se puede sostener la planificación inicial en el tiempo, esto es apropiado. En cambio, las organizaciones ágiles están diseñadas para enfrentar el mundo llamado VICA que se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad del propio entorno.

La estrategia organizacional, en los modelos tradicionales suele ser rígida, planificada al dedillo. La estrategia para las empresas de diseño ágil, son flexibles, se caracterizan por compartir un propósito, también detectan y aprovechan las oportunidades. En general, optan por una asignación flexible de las personas a los distintos proyectos y son pragmáticos a la hora de seguir una estrategia.

Las estructuras jerárquicas en las organizaciones tradicionales, son estáticas, piramidales, burocráticas y estables. Funcionan con lentitud. La jerarquía es la responsable de la toma de decisiones. Las estructuras en las organizaciones ágiles, son planas o achatadas. Es decir, que cuentan con menos instancias jerárquicas. Son dinámicas, sin perder estabilidad por ello y funcionan en red.

En relación a los procesos, los modelos tradicionales se centran en la obtención de resultados y en el control sobre los mismos. Las formas ágiles de trabajar, lo hacen por procesos itinerantes y experimentales, están estandarizados en el sentido de que se trabaja con la misma metodología, por ejemplo, Scrum. Sobre ellos, se mantiene una actitud de aprendizaje permanente, orientados al logro y con información transparente.

Los modelos tradicionales, suelen ver a las personas como trabajadores operativos que hacen lo que se les encarga o lo que está preestablecido, en forma repetitiva. En los modelos actuales, buscan encender la pasión de las personas y potenciar sus capacidades. A veces, son roles móviles. El liderazgo es compartido y los líderes más estables (altas jerarquías) están al servicio de las personas. También se trabaja en la cohesión del equipo, dado el propósito que los une.

En los modelos tradicionales, la mayoría de las organizaciones ya han incursionado en la tecnología lo ven como un modo de automatizar procesos, evalúan cuáles desean automatizar y son conscientes de la mejora del desempeño global. En los modelos ágiles organizacionales está completamente integrada a la evolución de la empresa.

En el siguiente cuadro comparativo, quedan plasmadas las diferencias:

Beneficios del diseño organizacional ágil en RRHH

Hasta el momento nos centramos en la práctica de la agilidad y en el diseño organizativo. Ahora veremos los beneficios más significativos de aplicar agilidad, en las áreas de recursos humanos:

Mejora de la adaptabilidad

Así como un equipo de desarrolladores mejora su producto, conforme los requerimientos del cliente y los del entorno cambiante, las áreas que administran personas en las empresas, pueden hacerle mejoras a sus propios procesos o proyectos.

Por ello, la adaptabilidad se convierte en una gimnasia habitual de los equipos de recursos humanos, centrándose en las personas y en las necesidades emergentes.

Esto permite modificar lo ya establecido, mediante políticas de atracción, retención, marca empleadora, sistemas de compensaciones y beneficios, políticas orientadas a la formación y al desarrollo o sistemas vinculados al desempeño. La adaptabilidad se vuelve un instrumento cultural para la organización y entonces, se convierte en algo habitual.

La agilidad organizacional, necesita de la adaptabilidad de las personas, empezar por las áreas de recursos humanos es una ventaja competitiva.

Aumenta la colaboración interdepartamental

Se ha hablado en el artículo, de cohesión, de colaboración, de propósito y de retroalimentación. Estos valores acompañan a los equipos ágiles, en tanto fomentan el trabajo interdisciplinario y transversal.

¿Qué quiere decir esto? Que las distintas áreas de las organizaciones que aplican la agilidad como filosofía cultural, dejan de funcionar como compartimentos estancos y se relacionan, piden ayuda mutua, interactúan en pos del logro del propósito compartido, actúan en forma complementaria.

La colaboración interdepartamental beneficia, además, a la comunicación y fomenta el compromiso de los empleados y las empleadas.

En línea con la exploración de los beneficios del diseño organizacional ágil, te invitamos a conocer el Curso de HR Agile: The new revolution que OpenWebinars ofrece.

Cómo implementar estrategias ágiles en RRHH

Entonces, si se piensa por dónde habría que empezar a implementar el diseño ágil, las áreas de personas es la respuesta.

Una vez identificados los valores que se deseen aplicar, conviene revisar dos procesos troncales, uno vinculado a las descripciones de puestos de trabajo y el otro, el proceso de gestión del talento.

Veremos ahora de qué se trata.

Rediseño de roles y responsabilidades

Vale la pena recordar que del paradigma: “a las personas hay que decirles qué hacer y cómo hacerlo”, se ha pasado al paradigma “qué hay que lograr y cómo lo lograremos”, generando compromiso y participación activa en los equipos.

En ese sentido, en las empresas ágiles a la hora de asignar responsabilidades, se mantiene un tipo de estructura organizacional estable en los niveles jerárquicos más altos y el resto de los niveles funcionan como redes flexibles. De ese modo, se apela a la coordinación colectiva, generando redes humanas de trabajo complementarias y transparentes. Estos equipos, están empoderados, comunicados y alineados a su propósito.

En cuanto a la definición de los roles dentro de los equipos, están claros y tienen que dar rendición de cuentas por su desempeño. Es así que esta flexibilidad, les permite hacer modificaciones, sin perder tiempo en esperar aprobaciones de la alta gerencia. Es decir que, si hay falta de claridad en un rol, se plantea y se decide en el equipo mismo, cómo resolverlo. Así se agiliza la toma de decisiones, favoreciendo la autonomía.

Se listan ejemplos de cómo organizar los roles y las responsabilidades para que la organización, con la estrategia de recursos humanos, funcione ágilmente:

• Equipos multifuncionales y transversales: se conforma el equipo con personas de diferentes expertises y de distintas áreas de la organización.

• Grupos según el flujo de trabajo: se da prioridad a las tareas determinadas como más importantes y se asigna la cantidad de personas que se determine, para cumplir con eficiencia lo requerido.

• Equipos autogestionados: son equipos estables, que definen sus metodologías de trabajo y siguen como referencia los llamados indicadores de desempeño (Key Performance Indicator o KPI).

Veamos cómo trasladar la agilidad a la gestión de las personas.

Aplicar agilidad en la gestión del talento

Gestionar el talento es el desafío de cualquier área de recursos humanos, ahora bien, hacerlo en forma ágil se relaciona con prácticas específicas, considerando que quiénes somos ágiles hoy en día, somos las personas. Es por eso necesario redefinir las prácticas.

Un claro ejemplo, es la dirección que tomará el liderazgo. Algunas empresas optan por “líderes coach”, que actúan de guías para las personas. Otras optan por un liderazgo compartido, lo que genera distintos niveles de compromiso en el equipo y roles rotativos.

En ese sentido, muchas compañías se inclinan porque los colaboradores y colaboradoras, den retroalimentación a esos líderes también, no sólo la reciben. Sentir que participamos activamente y que aprendemos mientras tanto, es mucho más motivante.

Otra particularidad de aplicar la agilidad en la gestión del talento, es la posibilidad de customizar. Esto quiere decir que hay flexibilidad para escuchar las demandas de los empleados y empleadas y adaptar dentro de los márgenes posibles, las herramientas como la formación o los beneficios y compensaciones e incluso los planes de carrera, a esas necesidades.

La experiencia del empleado cobra un valor fundamental, ya que esa satisfacción hace a la retención y a la atracción de nuevos talentos.

Desafíos comunes y cómo superarlos

Como todo proceso de gestión de personas, las organizaciones ágiles o su transformación, presentan desafíos habituales, veremos algunas ideas para trabajarlos.

Gestionar y superar la resistencia al cambio

Al principio del artículo se citó la frase “porque siempre lo hicimos así”. Esta frase marca, que, al plantear un cambio, llega la resistencia.

La llamada hipótesis del injerto, refiere a que cuando, literalmente, una persona necesita un injerto por ejemplo de piel, se prepara al cuerpo receptor para mermar las resistencias. Algo similar, salvando las distancias, sucede con la gestión del cambio.

Debemos evitar imponerlo y por ello, seleccionar, específicamente, elementos del diseño organizacional ágil.

Identificar el alcance (lo llaman blueprint) de los cambios y la definir la creación de valor agregado.

Con relación al primero, se debe construir la imagen que se visualiza con el cambio, el propósito o estado final deseable. Entonces, la creación de valor agregado responderá al anterior y requerirá de la adaptación correspondiente, para trasladarlo en acciones. Se recomienda aquí ir trabajando en pilotos y aplicarlo a distintas áreas en forma escalonada, de a poco.

Determinar el nivel de participación e involucramiento al que se abrirán esos cambios y sobre qué aspectos podrán decidir las personas. Por experiencias laborales previas, cuanto más participativo se haga, con la coordinación adecuada y el establecimiento de roles claros, mejor se sostendrá el cambio.

Pues es un modo de comprometer y representar a todas las voces. Desde el principio: “nos enteramos todos y todas”.

Definir acciones de comunicación. Decir y hacer, pero cuidando a las personas. Ello puede hacerse con un plan comunicacional apropiado, que indique etapas de trabajo, que anticipe tiempos y movimientos. Por ejemplo, pautar espacios para sugerencias y para escuchar cómo les gustaría a las personas transitarlo. Esto habla de incluir la transparencia desde un primer momento, a la organización ágil en la que se convertirá.

Plantear instancias de seguimiento y mejora continua, pues así ya se identifica que la transición hacia una organización ágil, integra a su cultura desde un primer momento, esos valores.

Si bien hay más medidas posibles, aclarar que la iteración caracterizará estos procesos, es otra de las principales acciones para gestionar las resistencias que vendrán.

Asegurar que la agilidad no comprometa la estabilidad

Ciertas prácticas podrán ayudar a las organizaciones a sostener la estabilidad, sobre todo si se trata de una transición. A saber:

• Tener acuerdos básicos garantizados. Las altas jerarquías de la organización deben dar el apoyo necesario para trabajar bajo esta modalidad e indicar el alcance u objetivos del diseño organizacional de la empresa. Si, además, tienen identificados los procesos, los sistemas y los artefactos de su cultura, mejor aún.
• Desde el primer día, fomentar una comunicación clara y transparente. Se resalta el valor de la transparencia, ya que ayuda a perder el temor a lo desconocido y a mitigar resistencias a los cambios.
• Desarrollar una política de capacitación y desarrollo de habilidades, para alinear a las personas a los valores y principios de la agilidad.
• Asimismo, sostener aquellos procesos críticos u operaciones fundamentales, en caso de hacer una transición hacia un modelo de agilidad, e ir paulatinamente adoptando sus prácticas en las áreas que sea posible.
• Planificar el proceso de gestión del cambio, implica anticiparse y gestionar las preocupaciones de los actores involucrados, esto dará estabilidad también.

En definitiva, para que la agilidad no altere la estabilidad, es necesario sostener sus prácticas y tener un dominio adecuado de los tiempos de implementación.

Conclusiones

Para finalizar, el diseño organizacional de una empresa, llegó para quedarse y muchas de sus prácticas ya están siendo implementadas hace tiempo.

Equipos autogestionados, con el empoderamiento necesario para tomar decisiones, que funcionen en red y multidisciplinarios.

Culturas de aprendizaje rápido y permanente, así como modelos dinámicos de gestión de personas, procesos y tecnologías accesibles.

Siguiendo estos lineamientos, las organizaciones combinan la lectura del contexto variable, con la estabilidad que les permitirá evolucionar y esta es la tendencia que ayudará a las organizaciones a responder al entorno cambiante.