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Metodología ADKAR: Qué es y cómo aplicarla

Aitana González
  • Escrito por Aitana González el 14 de Julio de 2021
  • 9 min de lectura Management
Metodología ADKAR: Qué es y cómo aplicarla

Qué es la metodología ADKAR

La tecnología avanza a un ritmo trepidante, muy superior al asumible por las empresas y, sobre todo, por las personas. Ello pone de relevancia un área de conocimiento como es la gestión del cambio. Si bien, supone un proceso complejo, que permita conocer las emociones de las personas que tienen que afrontar un cambio y realizar un seguimiento constante de la adopción.

La gestión del cambio no solo tiene que ver con grandes procesos de transformación o implantación tecnológica. La gestión del cambio, como concepto, es aplicable a cualquier cambio en los hábitos o tareas habituales por el que tenga que pasar una persona, grupo, equipo o empresa. Es por ello por lo que es tan relevante encontrar metodologías que nos permitan llevar a cabo una adecuada gestión del cambio.

En este contexto surge ADKAR, un modelo de gestión del cambio individual basado en 5 elementos o, mejor dicho, fases por las que es necesario pasar, como personas humanas que somos, para poder adoptar un cambio nuevo de forma exitosa. La metodología ADKAR es desarrollada por Prosci, una organización con el propósito de crear la “mayor red de conocimiento” con foco en la gestión del cambio. El nombre de la compañía viene de “profesional” (professional, en inglés) y “ciencia” (science, en inglés). En el proceso de encontrar nuevas formas de ayudar a las empresas, desarrollaron la metodología ADKAR.

Las siglas de ADKAR definen los 5 pasos necesarios para la gestión del cambio:

  • Conciencia de la necesidad del cambio: Awareness en inglés (A)
  • Deseo de ser partícipe del cambio y apoyarlo: Desire en inglés (D)
  • Conocimiento para saber cómo cambiar: Knowledge en inglés (K)
  • Desarrollo de habilidades y competencias: Ability en inglés (A)
  • Refuerzo y acciones de soporte al cambio: Reinforcement en inglés (R)

Se define ADKAR como un modelo de gestión del cambio individual. Es decir, esta metodología está conceptualizada para toda aquella persona o empleado de una empresa que debe afrontar un cambio, del tipo que sea. Para las organizaciones, es clave gestionar el cambio individual de sus empleados porque es lo que les permite mantener un nivel de motivación alto y optimizar sus resultados. De hecho, expertos de Prosci afirman que si las personas no consiguen resultados exitosos en sus procesos de cambio personales o laborales (pero en cualquier caso a nivel individual), tampoco verá la empresa efectos positivos a nivel global.

Ello nos lleva a la reflexión de que el cambio en las organizaciones comienza en los empleados, esto es, en los niveles menos estructurados de la organización, en los que cada uno de los trabajadores miembros de equipos y departamentos debe trabajar por ese cambio. Si lo consiguen, harán avanzar a la organización.

Prosci define el cambio empresarial como un proceso que debe pasar por tres fases. Este planteamiento se basa en estudios antropológicos de Arnold Van Gennep (1909), Kurt Lewin (1948) y William Bridges (1980):

  • Gestión del cambio individual, esto es, a nivel empleados.
  • Organización de la gestión del cambio, es decir, cómo vamos a llevar a cabo la gestión de esos cambios.
  • Gestión del cambio empresarial, esto es, a nivel global, de la empresa.

En la primera etapa, de gestión del cambio individual, se enmarca la metodología ADKAR. Como hemos visto, el modelo ADKAR es un simple proceso de 5 pasos, fácil de comprender y con mucha coherencia entre sí. A pesar de su sencillez, es capaz de impulsar grandes cambios en personas y empresas, obteniendo resultados importantes. Son muchas las compañías a las que Prosci ha llevado el modelo ADKAR. Gracias a ser un modelo estructurado es fácilmente comprensible y hace posible la gestión el cambio para asegurar que los empleados atraviesan cada una de las fases necesarias.

Cómo surge este modelo de gestión del cambio

Como hemos visto, ADKAR es un modelo creado por Prosci y, en concreto, por Jeff Hiatt, CEO de la compañía, hace casi 20 años. Tras muchas investigaciones y puestas en práctica de versiones de la metodología de gestión del cambio, es capaz de definir este modelo que permite visualizar cuándo un cambio no está funcionando y encontrar las razones por las que está generando resistencias. Para eso, es preciso seguir secuencialmente cada una de las etapas, origen de sus siglas.

El objetivo de Jeff Hiatt a la hora de crear ADKAR es responder a la pregunta de por qué algunos cambios tienen éxito y otros fracasan. Esto es, busca la razón del éxito de los cambios. Su conclusión es categórica: depende de las personas y de cómo afrontan esos cambios. De esta manera, para Prosci y para ADKAR el cambio individual de los empleados es la base sobre la que se sustenta todo el modelo.

En el contexto de hoy en día, los procesos de transformación y cambio son complejos, pero, sobre todo, no se pueden obviar. Así, Prosci define el modelo ADKAR de una forma sencilla, para que no se requieran grandes conocimientos a la hora de aplicarlo. Tal es así que en su creación los objetivos son:

  • Crear una metodología a seguir que sea fácil y rápida de aprender.
  • Buscar nuevas formas de afrontar los cambios.
  • Definir un modelo poco estático, un modelo que impulse a hacer cosas.
  • Plantear un modelo de gestión del cambio individual, que haga foco en las personas, clave del éxito del cambio organizacional.

Gracias a la sencillez del planteamiento y a su potencial, cientos de organizaciones, consultores de transformación y especialistas de gestión del cambio lo han introducido en sus proyectos y lo han incorporado a sus procesos de transformación, permitiendo mejorar los resultados.

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Elementos o fases clave de la metodología ADKAR

Los 5 conceptos que componen la palabra ADKAR son en realidad fases o etapas que deben formar parte del proceso del cambio. Es decir, no debemos ver el cambio o la gestión del mismo como un acción puntual y concreta, sino que forma parte del proceso de implantación del cambio, ayudando a comprender su impacto y a naturalizarlo como algo más.

Estos 5 pasos son: awareness (consciencia), desire (deseo), knowledge (conocimiento), ability (habilidad) y reinforcement (refuerzo). A continuación, se entra en detalle en cada uno de ellos para comprender a qué nos referimos y qué aspectos es importante tener en cuenta en cada fase.

Awareness (Consciencia)

Es evidente que para poder afrontar un cambio la condición sine qua non es ser conocedor de la existencia del mismo y de la necesidad de cambiar. Esta primera fase representa a la persona que se pregunta por qué se está llevando a cabo ese cambio y cuáles son los riesgos de no cambiar. Además, hace referencia a toda aquella información, interna o externa, que ha creado la necesidad de cambio, así como qué se espera de uno mismo frente a tal suceso.

Hay que tener claro que se trata de la consciencia de la necesidad del cambio, es decir, no solamente de que existe un cambio. Las personas deben de ser conscientes de que ese cambio les afecta y van a tener que afrontarlo.

Desire (Deseo)

La segunda fase de la gestión del cambio individual hace referencia a la disposición de apoyar con el cambio y movilizarlo. Tiene que ver con la propia elección personal por lo que se ve influenciado por la naturaleza del cambio, los motivadores intrínsecos de cada persona y la situación personal de cada uno.

Knowledge (Conocimiento)

El tercer paso es la adquisición del conocimiento. Esto es, toda la información, entrenamiento y formación necesaria para saber cómo cambiar. Debemos ser capaces de que las personas adquieran conocimiento acerca de los comportamientos esperados, procesos, herramientas, sistemas, habilidades, roles del puesto de trabajo y técnicas a aplicar para implementar el cambio.

Ability (Habilidad)

La etapa de “habilidad” hace referencia a la realización o ejecución del cambio en sí misma. Podríamos decir que es transformar el conocimiento (knowledge) en acción, cambio real. Esto es, es la implementación del cambio, teniendo lugar cuando una persona o un equipo ha demostrado que ha desarrollado las habilidades para afrontar el cambio en los niveles requeridos.

Reinforcement (Refuerzo)

Aunque la anterior etapa parece que es la más crucial, en realidad es ésta última la que puede marcar la diferencia. Se refiere a todas los factores o actividades de soporte, internos o externos, que hacen que el cambio se mantenga. Hiatt lo define como “aquellos factores que sostienen el cambio”. Por ejemplo:

  • Factores externos: reconocimiento de empleados, premios, celebradores por la consecución del cambio
  • Factores internos: satisfacción personal

En definitiva, estos 5 pasos que forman la metodología ADKAR son necesarios para la gestión del cambio y, como parte de un proceso, no pueden funcionar los unos sin los otros. Esto es: el deseo no puede venir antes de ser consciente del cambio porque es esa consciencia de la necesidad del cambio la que puede disparar o estimular la resistencia al cambio. El conocimiento tampoco puede existir sin el deseo en la medida en que las personas no aprendemos si no estamos realmente interesadas en hacer algo concreto. Asimismo, la habilidad sin conocimiento evidentemente no es posible. Y, finalmente, el refuerzo no puede darse antes de desarrollar la habilidad, ya que las medidas correctoras solo las veremos cuando el cambio haya sido implantado. La metodología ADKAR define de esta manera un ciclo de cómo gestionar el cambio desde que ha sido identificado.

El fundamento de ADKAR

La metodología ADKAR de gestión del cambio individual es un modelo extraordinariamente sencillo definido en 5 fases. En su conceptualización el objetivo era está sencillez, pero había también otras variables que en Prosci querían tener en cuenta.

  • Un modelo de gestión del cambio individual: en la medida en que la clave del éxito de la transformación de las organizaciones y empresas está en las personas.

  • Un modelo estructurado que funcione como metodología: 5 pasos concretos, aplicables a través de diferentes acciones, personalizables y adaptables en función de la casuística de cada compañía.

  • Un modelo que contemplase la medición de los resultados del cambio: las acciones de refuerzo no son sino la definición de un plan de medidas correctoras o acciones de soporte a los empleados en base a los datos obtenidos tras los primeros albores de la implantación del cambio.

  • Un modelo sencillo: fácilmente comprensible y que no suponga demasiada complejidad a la hora de implantar el cambio.

  • Un modelo que pueda gestionarse como un proyecto: con hitos, fases y tareas concretas.

  • Un modelo que contempla la capacitación global de todos los integrantes de la compañía: empleados, responsables, managers, equipo directivo y propiedad.

Con estos fundamentos se conceptualiza ADKAR, buscando resolver la razón más común en la implantación de proyectos de transformación de IT: no revisar la parte más humana, no tener en cuenta a las personas que van a tener que afrontar el cambio (ya sea utilizar una nueva herramienta, aprender una nueva tecnología o aplicar un nuevo proceso…).

En Prosci tienen claro que no solo hay que poner foco en la parte técnica del cambio. Esto es, no solo hay que quedarse en la transferencia de conocimiento o en la adquisición de habilidades. Hay que tener en cuenta cómo afectan los cambios a nivel personal, emocional,…

Cómo y cuándo utilizar el modelo ADKAR

Cómo aplicar esta metodología de gestión del cambio individual

Awareness (Consciencia)

En esta fase es preciso contemplar:

  • Acciones de comunicación al conjunto de personas afectadas por el cambio.
  • Presentación del proyecto atendida no solo por los empleados sino también por los líderes y responsables, para denotar apoyo al proyecto.
  • Observación de las primeras reacciones.
  • Información de otros cambios que se han producido en la organización.

Algunos factores de resistencia al cambio que es probable que ocurran:

  • Resistencia al cambio por histórico: “siempre se ha hecho así”.
  • Resistencia al camio por la brevedad del tiempo que va a afectar: “para lo que me queda en la empresa…”.
  • Resistencia al cambio por buen funcionamiento del proceso anterior.
  • Resistencia al cambio por el nivel de digitalización que supone.
  • Resistencia al cambio por escaso conocimiento.

Estas resistencias pueden representarse en forma de rumores, debates o comentarios.

Desire (Deseo)

En esta fase es preciso contemplar:

  • Transmitir los beneficios intrínsecos al cambio.
  • Gamificación o formas de incentivo del cambio.
  • Hacer partícipes a todos los niveles organizativos para crear sentimiento de pertenencia.
  • Recordar cambios anteriores exitosos.
  • Demostrar problemas de no cambiar.

Algunos factores de resistencia al cambio que es probable que ocurran:

  • Falta de motivación por estar contentos con la situación anterior.
  • Falta de motivación por no sentirse partícipe del cambio: “a mí no me han preguntado”.
  • Falta de motivación por no compartir la cultura u objetivos de la organización: “los de arriba piensan que…”.
  • Falta de motivación por miedo al cambio.

Knowledge (Conocimiento)

En esta fase es preciso contemplar:

  • Formaciones.
  • Reuniones de seguimiento.
  • Gamificación del proceso de adquisición de conocimientos.
  • Laboratorios y sesiones de soporte.
  • Canales de resolución de dudas.
  • Mentorizaje.
  • Información de interés.

Algunos factores de resistencia al cambio que es probable que ocurran:

  • No asistencia a las formaciones.
  • Falta de tiempo.
  • Priorización de otras cosas antes que la formación relativa al cambio.
  • Falta de capacidad de aprender por existir un gap demasiado grande que requiera de una preparación previa.

Ability (Habilidades)

En esta fase es preciso contemplar:

  • Implantación práctica de los conocimientos adquiridos.
  • Definir momentos para poder poner en práctica las habilidades.
  • Incentivos y programas de gamificación.
  • Reuniones de seguimiento.

Algunos factores de resistencia al cambio que es probable que ocurran:

  • Falta de tiempo.
  • Complicaciones para dejar el proceso anterior a nivel operativo.
  • Falta de apoyo.

Reinforcement (Refuerzo)

En esta fase es preciso contemplar:

  • Evaluación de la implantación del cambio.
  • Píldoras formativas de refuerzo.
  • Mentorizaje.
  • Usuarios clave prescriptores del cambio que animen a los equipos.

Algunos factores de resistencia al cambio que es probable que ocurran:

  • Incentivos comunicados no cumplidos o insuficientes.
  • No realización de acciones de refuerzo.
  • Efectos inmediatos del cambio negativos que generen caos.

Cuándo aplicar la metodología ADKAR

Se detallan a continuación algunos casos en los que es habitual hacer uso de modelos de gestión del cambio individual:

  • En proyectos de transformación digital
  • En la implantación de tecnologías nuevas, que supongan el core de los procesos de trabajo generales o específicos del puesto
  • Cuando se desee crear nuevos hábitos o procesos
  • Cuando queramos medir la evolución de los cambios organizativos
  • Cuando queramos evaluar los atributos de la organización con respecto al cambio
  • En cambios de rutina: teletrabajo
  • En procesos de reestructuración empresarial
  • En procesos de cambio de liderazgo o estructura organizativa

Existen muchas metodologías de gestión del cambio. ADKAR, en 5 etapas, es uno de los procesos más sencillos y adaptables a las organizaciones y, sobre todo, a cualquier cambio que esté por venir.

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