En OpenWebinars estamos avanzando de las Descripciones de Puestos de Trabajo (DPT) a una Skills-Based Organization (SBO). El objetivo no es cambiar etiquetas internas, sino entender mejor qué habilidades tenemos, cuáles necesitamos desarrollar y cómo convertir ese aprendizaje en cultura diaria. En este artículo contamos cómo estamos sentando las bases del proceso, qué skills hemos priorizado y qué puede aprender cualquier empresa que quiera empezar un camino similar.
Una descripción de puesto ayuda a ordenar responsabilidades, pero no siempre muestra todo el talento que existe dentro de una organización. En OpenWebinars queremos mirar más allá del rol que ocupa cada persona para entender mejor qué sabe hacer, qué capacidades puede desarrollar y cómo esas skills pueden ayudarnos a responder a nuevos retos.
Ese es el sentido de avanzar hacia una Skills-Based Organization (SBO): no quedarnos solo en organigramas o funciones, sino construir una visión más completa del talento interno. ¿Por qué no basta con una buena Descripción de Puestos de Trabajo (DPT)? Porque la DPT ordena responsabilidades, pero no siempre muestra el potencial, las habilidades no visibles o las capacidades que pueden activarse en otros contextos.
Este proceso lo estamos abordando de forma progresiva. Primero identificamos skills estratégicas, después medimos el punto de partida y, a partir de ahí, diseñamos acciones para que esas capacidades no se queden en formación aislada. La clave está en convertir el desarrollo de habilidades en parte de cómo trabajamos, decidimos y aprendemos como organización.
Durante mucho tiempo, las organizaciones han ordenado el talento a partir de puestos, funciones y responsabilidades formales. Ese marco sigue siendo útil, pero no siempre permite ver todo lo que una persona puede aportar. En OpenWebinars queremos avanzar hacia una mirada más amplia, donde el rol visibilice las skills reales, el potencial de desarrollo y las capacidades que pueden activarse ante nuevos retos.
Este proceso conecta con una reflexión más amplia sobre cómo las empresas pueden pasar de puestos a skills para ganar agilidad organizativa. Aquí queremos bajarlo a nuestro caso concreto: cómo estamos sentando las bases de esa evolución dentro de OpenWebinars.
La Descripción de Puestos de Trabajo (DPT) ayuda a ordenar responsabilidades, pero no siempre muestra todo lo que una persona sabe, ha aprendido o puede aportar al negocio. Una persona no es solo su cargo actual. También acumula experiencia, criterio, conocimientos técnicos, aprendizajes informales y capacidades desarrolladas durante años que pueden tener mucho valor en otros contextos.
El cambio de enfoque está precisamente ahí: usar el rol como punto de partida, no como límite. Si solo miramos la función actual, podemos dejar fuera talento interno que ya existe y que podría activarse antes de abrir nuevas búsquedas externas. No se trata de eliminar la DPT, sino de complementarla con una lectura más completa de las habilidades disponibles.
En la práctica, este cambio ayuda a ver mejor varias dimensiones del talento:
Por eso el puesto sigue siendo útil para ordenar responsabilidades, pero las skills permiten mirar mejor cómo puede crecer una persona y cómo puede moverse la organización.
Una Skills-Based Organization (SBO), u organización basada en habilidades, cambia el punto de partida. En lugar de mirar solo qué puesto ocupa una persona, pone el foco en qué sabe hacer, qué puede aprender y cómo esas capacidades conectan con necesidades reales del negocio.
Para OpenWebinars, avanzar hacia una SBO significa construir una base más útil para decidir sobre aprendizaje, desarrollo y evolución interna. El valor no está solo en mapear habilidades, sino en usarlas para detectar brechas, priorizar competencias y preparar mejor a las personas para los cambios que vienen.
La diferencia importante está ahí: una SBO no convierte las skills en una lista decorativa. Las utiliza como una forma más precisa de tomar decisiones sobre talento, formación, movilidad y futuro.
Construir una SBO no empieza por elegir una lista de competencias de moda ni por rediseñar la organización de golpe. El primer paso es entender bien qué talento tenemos. Eso implica mapear las skills de las personas no solo desde lo que han estudiado, sino también desde lo que han aprendido durante años, lo que han aplicado en proyectos y lo que puede aportar valor al negocio aunque no aparezca en su rol actual.
Ese mapa inicial nos ayuda a tomar mejores decisiones. Si conocemos mejor las capacidades disponibles, podemos mover talento de forma más fluida, detectar oportunidades internas y preparar acciones de desarrollo con más criterio. La SBO empieza a tener sentido cuando el mapa de habilidades no se queda en un inventario, sino que ayuda a conectar talento interno, movilidad, aprendizaje y necesidades futuras.
Antes de decidir qué skills queremos impulsar, necesitamos saber qué capacidades existen ya dentro de OpenWebinars. Ese mapeo no debería limitarse a títulos, formación reglada o experiencia visible en el puesto actual. También debe recoger aprendizajes acumulados, habilidades desarrolladas en otros contextos y conocimientos que pueden ser útiles para nuevos retos.
La pregunta importante es: ¿qué sabemos hacer como organización que quizá no estamos viendo del todo? Responderla permite detectar skills ocultas, capacidades infrautilizadas y personas que podrían aportar valor en ámbitos distintos a los de su rol actual. También ayuda a evitar una reacción demasiado rápida: buscar fuera talento que quizá ya existe dentro.
Un buen mapa de talento debería ayudarnos a:
Este primer paso es clave porque permite construir la SBO desde la realidad de la organización, no desde una lista ideal de competencias.
Una vez mapeada la organización, el siguiente paso es decidir qué competencias queremos impulsar. Aquí es importante no intentar trabajarlo todo a la vez. Mejor pocas skills, bien elegidas y bien acompañadas, que una lista demasiado amplia difícil de medir y sostener.
Esa selección debe responder a dos preguntas: qué necesita el negocio ahora y qué capacidades serán importantes en un futuro cercano. En esta fase estamos poniendo el foco en toma de decisiones basada en datos, pensamiento crítico y liderazgo, porque conectan con nuestra forma de decidir, analizar, acompañar y prepararnos para nuevos retos.
| Paso | Qué buscamos | Qué evita |
|---|---|---|
| Mapear talento existente | Ver qué sabe hacer la organización y qué capacidades pueden aportar valor | Buscar fuera skills que quizá ya existen dentro |
| Elegir pocas competencias | Concentrar esfuerzo, seguimiento y aprendizaje | Dispersar acciones en demasiadas líneas |
| Conectarlas con negocio | Asegurar que el desarrollo responde a prioridades reales | Formar solo por catálogo, moda o intuición |
| Trabajarlas por fases | Medir, actuar, aprender y ajustar | Convertir la SBO en un proyecto difícil de sostener |
Esta forma de avanzar nos permite tratar la SBO como un proceso progresivo. Primero entendemos el talento disponible, después elegimos qué competencias impulsar y más adelante podremos añadir nuevas capas de profundidad o nuevas skills estratégicas.
Después de elegir las competencias prioritarias, necesitamos medir el estado actual del equipo en cada una de ellas. No se trata de etiquetar a las personas ni de reducir su talento a un test, sino de construir una referencia inicial que nos permita saber desde dónde partimos.
Con esa información podemos establecer acciones estratégicas para desarrollar las skills priorizadas: formación, dinámicas internas, espacios de práctica, dashboards, círculos socráticos o cualquier otra acción que ayude a llevar la capacidad al día a día. La clave está en que el desarrollo no se quede en una actividad aislada, sino que se traduzca en comportamientos observables.
El ciclo se completa volviendo a medir. Solo así podremos saber si las acciones han funcionado y si las competencias elegidas están ganando presencia real en la organización. Medir, actuar y medir de nuevo nos permite comprobar avances, ajustar el proceso y asegurar que estamos construyendo una SBO con impacto, no solo un mapa de skills bien presentado.
Para empezar a construir una SBO necesitábamos elegir habilidades con impacto real, no una lista demasiado amplia de competencias difíciles de trabajar a la vez. En esta fase estamos poniendo el foco en tres skills que conectan con necesidades concretas de OpenWebinars: toma de decisiones basada en datos, pensamiento crítico y liderazgo.
La elección no busca cerrar el mapa completo de habilidades de la organización, sino sentar una base manejable sobre la que aprender. Con pocas skills estratégicas podemos medir mejor, diseñar acciones más específicas y comprobar si el cambio empieza a integrarse en la cultura diaria.
Estas tres skills no se han elegido como conceptos aislados. Cada una responde a una necesidad distinta de la organización y ayuda a preparar mejor a las personas para los cambios que vienen.
| Skill priorizada | Qué queremos reforzar | Cómo debería notarse |
|---|---|---|
| Toma de decisiones basada en datos | Mejor uso de indicadores, señales y evidencias | Conversaciones menos basadas en intuición y más apoyadas en datos |
| Pensamiento crítico | Más capacidad para cuestionar supuestos y analizar problemas | Debates con mejor argumentación y menos respuestas automáticas |
| Liderazgo | Mejor acompañamiento, contexto y desarrollo de otras personas | Comportamientos más observables en feedback, criterio y toma de decisiones |
La tabla resume una idea importante: no queremos trabajar skills como etiquetas, sino como capacidades que puedan verse en el día a día. Si una habilidad no cambia cómo decidimos, debatimos o acompañamos a otras personas, todavía no se ha convertido en una capacidad real de la organización.
La toma de decisiones basada en datos no consiste solo en saber leer dashboards o KPIs. El objetivo es que los datos entren en las rutinas de trabajo como una forma de anticipar problemas, detectar oportunidades y sostener decisiones con más evidencia.
Con el pensamiento crítico ocurre algo parecido. No basta con explicar qué significa razonar mejor: hay que practicarlo en conversaciones reales, debates estructurados y espacios donde las personas puedan escuchar, argumentar y reformular ideas. ¿Cuándo una skill empieza a formar parte de la cultura? Cuando deja de vivir solo en un curso y empieza a aparecer en reuniones, decisiones, feedback y formas habituales de trabajar.
Por eso estas skills no deberían quedarse en acciones puntuales. Tienen que traducirse en comportamientos observables, hábitos de trabajo y decisiones que nos ayuden a elevar el nivel de la organización.
Una SBO no se construye solo con cursos. La formación ayuda, pero no transforma por sí sola si las skills estratégicas no aparecen después en reuniones, decisiones, conversaciones y hábitos de trabajo. En OpenWebinars queremos que el desarrollo de habilidades no sea una acción puntual impulsada desde People, sino una parte real de cómo trabajamos cada día.
Esto es especialmente importante porque las competencias priorizadas necesitan práctica, contexto y repetición. La toma de decisiones basada en datos, el pensamiento crítico y el liderazgo no se consolidan solo consumiendo contenido. Necesitan espacios donde las personas puedan usarlas, contrastarlas y convertirlas en formas habituales de actuar.
En la toma de decisiones basada en datos, una parte del trabajo consiste en hacer que la información esté más presente en el día a día. No basta con tener datos disponibles. Necesitamos que esos datos ayuden a detectar señales, priorizar conversaciones y anticipar problemas antes de que se conviertan en decisiones urgentes.
Por eso tiene sentido trabajar con dashboards, KPIs y señales de alerta. El objetivo no es llenar la organización de métricas, sino construir referencias comunes para decidir con más criterio. Este enfoque conecta con el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, que sitúa el pensamiento analítico entre las skills más relevantes para las empresas que quieren prepararse para los cambios del mercado.
Un dashboard útil dentro de una SBO debería ayudar a tres cosas:
Cuando los datos entran en las rutinas de decisión, la skill deja de vivir solo en una formación. Empieza a formar parte de cómo interpretamos lo que ocurre y cómo actuamos sobre ello.
El pensamiento crítico necesita otro tipo de práctica. No basta con explicar qué significa razonar mejor, contrastar argumentos o cuestionar supuestos. Hay que crear espacios donde esa capacidad se entrene de forma explícita, con conversaciones que obliguen a escuchar, argumentar y reformular ideas.
Una de las acciones que queremos impulsar son los círculos socráticos, entendidos como estructuras de debate sobre temas relevantes para la organización. No se trata de debatir por debatir, sino de usar preguntas y contraste para elevar la calidad del pensamiento colectivo.
Estos espacios ayudan especialmente cuando se diseñan con intención:
Así, la cultura no se trabaja solo desde mensajes internos. Se trabaja creando situaciones donde las habilidades que queremos desarrollar se usan de verdad.
Una SBO no se sostiene solo desde People ni desde un plan de formación. Los managers tienen un papel clave porque son quienes pueden llevar las skills al trabajo real: conversaciones de seguimiento, feedback, toma de decisiones, prioridades del equipo y espacios donde se practica lo aprendido. Si el manager no impulsa el uso de una habilidad en el día a día, esa capacidad corre el riesgo de quedarse en una acción formativa aislada.
También necesitamos identificar personas dentro de la organización que ya destaquen en determinadas habilidades y puedan ayudar a otras a desarrollarlas. No siempre el conocimiento tiene que venir de fuera ni de un curso estructurado. A veces, el mayor valor está en activar referentes internos capaces de mentorizar, compartir criterio y acompañar a otros equipos o compañeros en situaciones reales.
Este enfoque permite que el aprendizaje circule mejor dentro de la organización:
La idea de fondo es sencilla: una SBO no se construye solo identificando skills, sino creando un sistema para que esas habilidades se compartan, se practiquen y se consoliden. Ahí los managers y los referentes internos son esenciales, porque convierten el mapa de talento en una red viva de aprendizaje.
Avanzar hacia una SBO exige medir más de una vez. No basta con identificar skills estratégicas, diseñar acciones y asumir que la organización ha evolucionado porque ha participado en formaciones o dinámicas internas. Si queremos saber si el proceso funciona, necesitamos comparar el punto de partida con la evolución posterior y observar si esas habilidades empiezan a aparecer en decisiones, conversaciones y hábitos reales.
La medición nos ayuda a evitar dos riesgos: quedarnos en una percepción optimista del avance o convertir la SBO en una iniciativa de People desconectada del negocio. Por eso queremos mirar tanto el nivel de conocimiento como la forma en que esas skills se incorporan al trabajo diario.
El mapa inicial sirve para saber desde dónde partimos. Nos permite detectar fortalezas, brechas y diferencias de nivel dentro de la organización. Pero su valor real aparece cuando se usa como referencia para medir evolución: si las personas deciden mejor con datos, si los debates son más críticos o si el liderazgo se traduce en comportamientos observables.
Esa segunda medición será clave para validar si las acciones han tenido impacto. ¿Qué pasa si una skill se trabaja durante meses, pero no cambia la forma de decidir, debatir o liderar? Que el problema no está solo en la formación: puede estar en el diseño de las acciones, en la falta de práctica o en que la cultura todavía no está empujando esa capacidad.
La evolución hacia una organización basada en habilidades no termina con esta primera fase. Esta base nos permitirá decidir mejor qué hacer después: profundizar en algunas skills, abrir el foco hacia otras capacidades o ajustar las acciones que no hayan tenido el impacto esperado.
La clave estará en no crecer por acumulación. Una SBO madura no consiste en añadir habilidades sin criterio, sino en decidir qué capacidades tienen más impacto en cada momento. Este enfoque progresivo nos permite aprender mientras construimos: primero medimos, luego actuamos, después volvemos a medir y ajustamos. Así la SBO deja de ser una iniciativa puntual y se convierte en un sistema vivo para elevar la capacidad colectiva de OpenWebinars.
En OpenWebinars estamos avanzando hacia una Skills-Based Organization (SBO) porque queremos mirar el talento de una forma más completa. La Descripción de Puestos de Trabajo (DPT) sigue ayudando a ordenar responsabilidades, pero no siempre muestra todo lo que una persona sabe, puede aportar o puede desarrollar. Las skills nos permiten ampliar esa mirada y conectar mejor aprendizaje, cultura y futuro.
El proceso no va de crear un mapa de habilidades y dejarlo en un documento. Va de elegir pocas skills estratégicas, medir el punto de partida, activar acciones con sentido y comprobar si esas capacidades empiezan a integrarse en la cultura diaria. Para nosotros, la clave está en que la toma de decisiones basada en datos, el pensamiento crítico y el liderazgo no se queden en formación aislada, sino que aparezcan en conversaciones, dashboards, debates, feedback y formas reales de trabajar.
No queremos presentar una transformación cerrada, sino compartir cómo estamos sentando las bases de un camino progresivo. Si este proceso funciona, no solo tendremos más información sobre las habilidades disponibles en la organización. Tendremos también una forma más clara de activar talento interno, preparar a las personas para nuevos retos y elevar nuestra capacidad colectiva para responder a lo que viene.
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