Recursos Humanos

Transición en los modelos laborales

Estamos en una época de transición sistémica debido a la situación de crisis. Los modelos laborales están bajo profundo análisis. No sólo para las empresas que desean, naturalmente, seguir siendo rentables y competitivas, sino también para los empleados que de manera singular ya no están poniendo a tope de sus preferencias el factor económico, provocando alta rotación de personal en las empresas.

Las Compañías desean talento cada vez más comprometido y esos talentos desean ser parte de un proyecto si sólo ciertas libertades y deseos personales encuentran su marco de desarrollo.

De la aparente antípoda de deseos entre las partes, hay un punto de contacto que está siendo desaprovechado: la formación adecuada, que debe alejarse de los viejos paradigmas.

En épocas de crisis como la que estamos atravesando, lo primero que las empresas acotan o directamente suprimen es aquello que, se supone, no tiene total impacto en el retorno de la inversión (ROI). Sin embargo, hay aspectos que influyen de manera indirecta en la supuesta rentabilidad y que llamaré rentabilidad presunta.

Uno de esos aspectos es la rotación de personal con indicadores anormales, aquellos mayores a la media de otras empresas y sectores similares en el mercado.

Cito un extracto de un muy interesante artículo del blog de OpenWebinars que profundiza el respecto:

(…) En conclusión, la rotación de personal es lo mismo en todas las empresas, pero no es tenida en cuenta de la misma manera. En algunas empresas se considera un coste que se puede asumir, en otras se trata de algo negativo y a evitar… pero en general, se trata de un factor que se encuentra entre los dos extremos.

Si quieres leerlo, algo que te recomiendo, desde aquí puedes acceder al mismo: Cómo evitar la rotación de personal en el sector IT.

Pero resulta que precisamente los factores que favorecen la baja rotación son aquellos que por lo difuso de su conversión son los que primero se abandonan, siendo el principal de ellos los programas de inducción, capacitación, sensibilización, integración y desarrollo (entre otros) y que suelen englobarse bajo el genérico de formación.

Volvamos por un instante a la rentabilidad presunta. Si una persona que ingresa a la Compañía permanece en ésta un período menor a un año, todo lo invertido en ella se ha perdido.

¿Y qué es en lo que se ha invertido y no resultó más que en gasto?, veamos.

• La baja performance inicial con su equivalente baja productividad, que sólo se recuperaría logrando la meseta de aprendizaje en el tiempo promedio dentro de la Compañía.

• El impacto emocional y reacomodamiento operativo de los compañeros y clientes internos que trabajaban con quien renuncia (o se expulsa) impacta en la productividad durante un período que, aunque pueda ser breve, existe. Eso también hace que la inversión inicial en esa persona se diluya.

• Si la persona mencionada tenía relación con clientes externos, y por esa razón esos clientes dejan de serlo, ya sea por retirarse hacia la Compañía a la que nuestro excolaborador va, o por sentir poco seria nuestra operatoria, o finalmente porque le impacta su adaptación al nuevo colaborador que se le asigna; bueno… todo eso hizo que la contratación, o la pérdida, de esa persona fuese una pésima inversión.

• El tiempo extra, insumos y alianzas económicas con proveedores que brinden el reemplazo de esa persona; reiniciar el proceso de inducción y el período de tiempo mencionado antes de lograr su productividad ideal duplican la inversión para un mismo fin. Claro está que eso es una pésima inversión ya que, de mínima, la duplica.

• Gastos legales inherentes a la contratación y despidos de personal. Si bien suelen ser considerados como gastos previstos para la inversión que supone la dinámica en la contratación de un perfil, cuando se salen de la media puedo llegar a “invertir” cuatro veces más para cubrir un mismo puesto. Otra vez, ya no es inversión; es gasto.

Mencionando sólo esos conceptos como los principales, y pueden ustedes asociar sus derivados que son muchos más, nos damos cuenta de que lo obvio muchas veces permanece fuera del radar de los Departamentos clave, y que en estos casos nos remite al de Finanzas.

Si consideramos que la rentabilidad de una empresa deriva de lo obtenido menos los gastos, y que esta ecuación debe arrojar un superávit, podemos afirmar que logrado esto la empresa efectivamente es rentable.

Sin embargo, ahora conociendo los puntos anteriores, resulta que la Organización puede ser mucho más rentable si entiende que la alta rotación de personal es un balde pinchado: le echo agua y parece que el mismo la contiene; pero la realidad es que el líquido se fuga. Con la rotación en las empresas, el agua escurrida por los pequeños agujeros del balde impacta de manera crucial en la rentabilidad.

Eso, es no tener en cuenta la rentabilidad presunta; cómo me impacta de manera crucial la rotación de personal encareciendo mis procesos y disminuyendo mis ganancias.

Simplemente: ¿cuánto más ganaría si lograse la pertenencia y permanencia del talento al interior de la Organización?

La formación es el puente conector

Como consultor corporativo en mas de cien Organizaciones durante mi carrera, simplemente puedo afirmar que la formación siempre ha sido clave, pero que en tiempos de incertidumbre lo es mucho más. Desde ya, si es bien aplicada y se diferencian aspectos claves.

El departamento de Recursos Humanos debe identificar si la persona tiene dificultades o necesidades en actitudes, conocimientos y habilidades. Si se trata de lograr que la persona quiera, sepa y finalmente pueda. Es el punto de partida clave.

Pero esto, que no por sabido es siempre bien determinado, tiene sus otras cuestiones.

Si la persona participa de un programa de formación donde se le trasmiten los conocimientos necesarios, pedagógicamente de manera lograda y sale satisfecho del mismo declarándolo en las encuestas de salida, resulta que a la hora de poder implementar lo “aprendido” no puede hacerlo; todo el entrenamiento en conocimiento no tuvo sentido debido a la imposibilidad de aplicarlo. Y la actitud de la persona con toda lógica decae. Y es donde puede renunciar si esto persiste. Quiero decir que la separación entre conocimiento, habilidad y actitud mencionados, son una utopía, pues están profundamente entrelazados.

Ya se sabe que hoy los colaboradores sub-35 valoran aspectos clave para su vida como el ser reconocido, poder aportar ideas, ser parte de la solución de los problemas y contar con espacio para el diálogo abierto.

Toda formación tendiente a la reducción de la rotación debe tener esto al tope de su consideración.

Y para que la formación sea el puente conector entre las expectativas de la empresa y los colaboradores, es necesario actuar de manera inteligente. La política de la Organización debe considerar que la formación, si bien se define y tiene un espacio dado de ejecución, para que sea realmente efectiva debe ser continua y contemplando en ella un factor que antes estaba dado por el sólo hecho de tener trabajo, y que hoy claramente no alcanza. Ese factor tiene un nombre, y se llama estímulo.

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La formación adecuada para la retención del talento

Con la pandemia el análisis se concentró en reducir al mínimo la formación y en analizar las maneras más viables de realizarla utilizando los medios digitales a disposición.

Como si esa circunstancia mundial hubiese sido anticipada, existían ya totalmente desarrollados canales de todo tipo para lograr conexiones que no requiriesen de la presencialidad. Así, plataformas como Webex, Hangouts o Meet, Teams (tan apropiada como cuestionada por las empresas) y el popular Zoom fueron los medios que posibilitaron las nuevas modalidades de formación a distancia o virtuales.

No es intención de este artículo establecer las ventajas o su contraparte en cada uno de ellos, ni tampoco compararlos con la formación presencial. Baste decir que son cosas distintas; que verse no es lo mismo que estar. Las personas necesitamos tocarnos, olernos y sentirnos con miradas cercanas: el ser gregarios no se satisface con una pantalla de por medio.

Pero la formación siguió, y supo ser efectiva en términos de su objetivo primario: transferencia y aprendizaje.

Sin embargo, es importante entender que, a expectativas nuevas, la formación debe adaptarse a las mismas.

Me imagino poderoso, y por eso me lo permito, plantearlo por la negativa; por lo que no es una formación adecuada para la retención de talento y disminución de la rotación de empleados.

• No considerar las posibilidades de entrenamientos donde si bien pueden ser grupales, no exista la dinámica personalizada.
• Asignar la tarea a formadores internos, que no pueden lograr lo mismo que los profesionales de la capacitación, la responsabilidad del proceso mediante un TTT (train the trainer) previo no arroja en general resultados significativos.
• Diagnosticar necesidades mediante una sola herramienta, como una evaluación 360º, que son sesgadas y resistidas, y que no poseen el arte de lo que las nuevas generaciones desean: conversar su expectativa.
• No involucrar a los líderes en procesos de mentoría y coaching que garanticen acompañar en el camino a transitar.
• Utilizar medios formativos standard, donde el protagonista es el formador y no la persona que recibe el entrenamiento. Es indispensable partir de lo que la persona sí sabe, y no dar por sentado su presunto desconocimiento.
• Diseñar programas formativos sin establecer relación con la cultura de la Compañía. No relacionar los datos de lo trabajado en aula, virtual o presencial, en cómo eso hace de la Compañía, para la cual el sujeto trabaja, un verdadero valor superior por el que sentir orgullo.
• No utilizar metodologías agiles, participativas e inclusivas en todo aspecto.
• No validar en el proceso formativo, los comportamientos que se pregonan como deseables del individuo: inteligencia emocional, tolerancia a la frustración y abierto a la innovación, entre otros.
• No trabajar en el proceso formativo la importancia del liderazgo cruzado, transversal o de Holocracia (modelo de gestores sin liderazgos únicos).
• No ligar la formación a un proceso posterior aplicable, observable, y con feedback organizacional.

En síntesis, hacer de la formación el espacio donde, más allá, del concepto a capacitar, funcione como un agente de pertenencia donde las personas se sientan individuos al interior de una Organización.

Individuos en estado de bienestar, como premisa básica para lograr su permanencia.

Los procesos de formación deben evolucionar

Cuando los colaboradores encuentran el sentido de estar en un determinado lugar, por lógica permanecen allí. Por supuesto que estarán atentos a nuevas oportunidades: el deseo es algo que no se mata, permanece. Pero si entendemos el motivador personal, aquello que mueve a la persona y lo acerca a la definición que tiene de sí mismo, es ingenuo pensar que se iría. Tan ingenuo como suponer lo contrario.

La dinámica formativa no es hoy un proceso academicista donde solamente algo debe ser sabido, sino que es el marco donde las personas identifican si lo que hacen los define.

El gran desafío es entender que las personas en general hoy buscan desarrollarse en aquellos lugares donde sienten que trabajan para sí y la sociedad. Y analizan si el vehículo es la empresa en la que están.

Si la formación no se replantea incluso desde la misma definición (¿qué formamos?, ¿a quién formamos?) seguramente contribuirá a sufrir índices de alta rotación. Las empresas son hoy un espejo que devuelve la imagen que el sujeto espera o no.

No hay plan de carrera atractivo si el presente se percibe gris. Porque el plan de la gente no es ya de carrera; es el de su oportunidad continua con plazos acotados que se autoimpone.

Un presente que no es atractivo no es opción para la nueva generación de colaboradores.

Para finalizar, el rol del liderazgo es clave. Los mentores deben existir y con una doble función: guiar, sí, obviamente, pero también detectar los estados de ánimo y entusiasmo con la tarea a fin de anticiparse a la renuncia.

Los referentes o stake holders deben esforzarse en comunicar desde lo que hacen y dicen, establecer una suerte de diálogo continuo aun cuando no medie conversación directa.

Las direcciones deben bajar al llano, recorrer las trincheras e identificar el dolor. Porque donde no hay bienestar no hay productividad.

La mesa directiva debe trabajar duro en transmitir que el trabajo en silos sólo atenta contra los valores culturales de la empresa; y por ende… abandonar los bonos por áreas y mutar hacia premiar la sinergia.

Y las áreas de Recursos Humanos tienen el enorme desafío de bajar los carteles de Cultura, archivarlos y reconvertirlos en acciones donde la misma sea parte del hacer cotidiano.

Lograr que las personas puedan sentir que son parte de algo que los contiene, pero a la vez construyen. Identidad compartida: no trabajo aquí, colaboro para que exista de una manera determinada y con la que coincido.

Menuda tarea; pero indispensable.