Recursos Humanos

Formar o fichar skills internas es una decisión de negocio

Decidir si una capacidad debe desarrollarse internamente o comprarse en el mercado no es una cuestión táctica ni una responsabilidad exclusiva de HR. Es una decisión de negocio porque condiciona la ejecución real de la estrategia, el perfil de costes a medio plazo y la dependencia futura de la organización. Tratarla como una urgencia operativa suele ocultar impactos que solo aparecen meses después.

En organizaciones donde esta decisión se repite sin un criterio claro, el patrón se vuelve predecible: soluciones rápidas que resuelven el corto plazo y erosionan la capacidad interna. Con el tiempo, la empresa se vuelve más frágil, más cara de operar y menos atractiva para el talento que sí quiere crecer dentro.

Por qué no es una decisión operativa de HR

Aunque HR juegue un papel clave, la decisión de formar o fichar no puede recaer solo en esta función. HR evalúa potencial, capacidad de aprendizaje y planes de desarrollo, pero no es quien asume el impacto directo en resultados, plazos o compromisos con cliente. Cuando se delega completamente, la decisión se desconecta del negocio real.

En la práctica, las decisiones más equilibradas aparecen cuando Dirección define prioridades, los managers explican restricciones operativas y HR traduce todo eso en opciones viables. He visto organizaciones con buenos programas de upskilling fracasar no por falta de talento, sino porque el negocio no estaba dispuesto a asumir el coste temporal que implicaba aprender mientras se entregaban resultados.

Además, cuando HR se queda sola defendiendo el desarrollo interno, suele hacerlo desde argumentos culturales o de engagement. Son importantes, pero insuficientes. Sin criterios de impacto en ejecución y coste, el desarrollo interno pierde legitimidad frente a soluciones externas aparentemente más rápidas.

Qué ocurre cuando se decide desde la urgencia

La urgencia es el mayor enemigo de una buena decisión de talento. Bajo presión, fichar externamente parece la opción obvia, aunque el ramp-up real llegue más tarde de lo esperado. En varios equipos de producto y tecnología he visto incorporaciones externas justificadas por “necesidad inmediata” que tardaron meses en aportar valor estable.

Decidir desde la urgencia también distorsiona la comparación de alternativas. No se evalúa si existe una base interna aprovechable, ni si el problema es realmente de skill o de priorización. Se confunde falta de capacidad con falta de tiempo, y eso empuja a comprar soluciones en lugar de construirlas.

Cuando este patrón se repite, la organización entra en una dinámica peligrosa: cada nuevo reto se aborda desde fuera, el talento interno percibe un techo de crecimiento y la rotación aumenta. La urgencia resuelve el hoy, pero crea la deuda de talento del mañana.

Coste total: cómo calcular el coste real de formar o contratar

El coste suele ser el primer argumento cuando se debate entre desarrollar skills internas o contratar externamente, pero también el peor analizado. Comparar salario frente a presupuesto de formación ofrece una visión parcial que oculta costes indirectos y efectos a medio plazo. Para decidir con criterio, es necesario trabajar con una lógica de coste total, no de gasto inmediato.

En muchas organizaciones, la conversación se queda en lo presupuestable, dejando fuera productividad, dependencia futura y coste de oportunidad, que son los factores que determinan si una decisión ha sido acertada con el paso del tiempo.

Coste real del desarrollo de skills internas

Desarrollar skills internas implica costes directos evidentes, pero también otros menos visibles que suelen infravalorarse. Antes de descartar esta opción, conviene identificar el coste completo del upskilling interno:

• Formación y licencias, ya sea externa o interna, incluyendo actualización continua.
• Tiempo de aprendizaje protegido, que reduce capacidad productiva a corto plazo.
• Carga adicional sobre perfiles senior, en forma de mentoring y revisión.
• Riesgo de retrasos puntuales, si no se ajustan expectativas durante la curva de aprendizaje.

Estos costes existen y deben asumirse. La diferencia es que, cuando el desarrollo interno está bien diseñado, se amortizan en el tiempo. El conocimiento se queda en la organización, se reduce la rotación por estancamiento y se construyen capacidades reutilizables. En este contexto, enfoques como el aprendizaje integrado en la ejecución diaria permiten reducir el impacto en productividad y acelerar la aplicación real del conocimiento, como se explica en el artículo aprendizaje en el flujo de trabajo que impulsa el rendimiento real.

La pregunta clave no es si formar cuesta, sino si la organización puede permitirse no desarrollar capacidades cuando existe base interna suficiente.

Coste oculto y TCO de la contratación externa

La contratación externa suele evaluarse casi exclusivamente por el salario o la tarifa, pero ese es solo el punto de partida. El coste total de propiedad (TCO) de un fichaje incluye factores que rara vez se incorporan al análisis inicial:

• Procesos de selección, entrevistas y tiempo de managers.
• Onboarding y adaptación al contexto, especialmente en entornos complejos.
• Ramp-up real hasta aportar valor con autonomía.
• Rotación temprana o mal encaje, con su impacto económico y operativo.
• Dependencia del mercado para cubrir capacidades críticas.

Cuando estos elementos se suman, el coste real suele superar con creces la cifra visible. Además, la dependencia estructural del mercado expone a la organización a tensiones salariales y pérdida recurrente de conocimiento.

Dimensión	Desarrollo de skills internas	Contratación externa
Coste visible	Formación y tiempo	Salario o tarifa
Impacto inicial	Productividad progresiva	Variable según ramp-up
Costes ocultos	Carga en seniors, curva	Onboarding, rotación
Retención de conocimiento	Alta	Media o baja
Dependencia futura	Baja	Alta

Mirar solo la primera fila conduce a decisiones incompletas. El coste total es siempre una suma, no un dato aislado.

Coste de oportunidad y efectos a medio plazo

El coste de oportunidad suele quedar fuera del análisis. Formar internamente cuando el negocio necesita resultados inmediatos puede retrasar proyectos clave. Fichar externamente cuando existe talento interno preparado para crecer puede frenar desarrollo y aumentar la rotación. Ambas decisiones tienen un coste, aunque no aparezca reflejado en presupuesto.

Las organizaciones más maduras no se preguntan solo “qué cuesta menos ahora”, sino “qué decisión nos deja en mejor posición dentro de 12 o 18 meses”. Este enfoque evita decisiones cortoplacistas difíciles de deshacer después.

Tiempo y time-to-productivity: cuándo se aporta valor de verdad

El tiempo suele inclinar la balanza cuando hay presión por entregar resultados, pero rara vez se analiza con precisión. Fichar externamente se percibe como rápido y formar internamente como lento, aunque en la práctica la velocidad percibida no coincide con el momento real en que se aporta valor. La métrica relevante no es la fecha de inicio, sino el time-to-productivity con autonomía suficiente.

Cuando esta diferencia no se hace explícita, las expectativas se desalinean y aparecen frustraciones: incorporaciones externas que tardan más de lo previsto en arrancar o procesos de upskilling abandonados porque nunca se aceptaron sus plazos reales.

Curva de aprendizaje interna vs ramp-up externo

En el desarrollo de skills internas, la curva de aprendizaje parte de un conocimiento previo del negocio, los procesos y la cultura. Esto reduce fricciones iniciales y permite aplicar lo aprendido con contexto. En roles cercanos al actual, el time-to-productivity real puede ser menor de lo esperado si existe acompañamiento y objetivos claros.

En la contratación externa, la incorporación es inmediata, pero el ramp-up incluye adaptación a sistemas, decisiones implícitas y dinámicas de equipo. En entornos complejos, este proceso se alarga y genera productividad irregular durante los primeros meses. En equipos de producto y tecnología es habitual sobreestimar la velocidad del senior externo y subestimar la capacidad de crecimiento interno cuando hay base sólida.

La diferencia clave está en qué se mide. Contar días desde la incorporación no refleja valor. Medir cuándo la persona resuelve problemas reales con autonomía sí lo hace.

Errores habituales al estimar plazos reales

Buena parte de los desajustes vienen de errores recurrentes en la estimación del tiempo. Identificarlos reduce decisiones impulsivas:

• Confundir incorporación con productividad, sin definir criterios claros de autonomía.
• Planificar aprendizaje sin proteger tiempo, manteniendo la misma carga operativa.
• Ignorar dependencias internas que ralentizan el ramp-up externo.
• Asumir aprendizaje lineal, sin contemplar picos de carga o bloqueos.
• No fijar hitos intermedios, lo que convierte cualquier retraso en “fracaso”.

Estos errores penalizan tanto al desarrollo interno como a la contratación externa. El problema no es la opción elegida, sino la planificación irreal.

Cuándo el tiempo justifica acudir al mercado

Existen escenarios donde el tiempo es una restricción real y no negociable. Proyectos con fechas cerradas, compromisos contractuales o situaciones de crisis justifican recurrir al mercado para incorporar capacidades disponibles de forma inmediata. En estos casos, fichar externamente es una decisión racional, aunque no sea la más eficiente a largo plazo.

Para evitar que la urgencia se convierta en patrón, conviene validar señales claras antes de acudir al mercado:

• Plazos críticos con impacto directo en negocio o cliente.
• Ausencia de base interna mínima para construir la capacidad a tiempo.
• Necesidad puntual y acotada, no capacidad estratégica permanente.
• Plan explícito de transferencia de conocimiento desde el primer día.

Aceptar estas condiciones permite priorizar velocidad sin hipotecar el futuro y decidir con consciencia qué se sacrifica en cada caso.

Riesgo organizativo: personas, conocimiento y dependencia

El riesgo es la variable más infravalorada en la decisión entre desarrollar skills internas o contratar externamente, a pesar de ser la que más impacto tiene a medio y largo plazo. Coste y tiempo suelen analizarse con más detalle, pero el tipo de riesgo que se asume queda muchas veces implícito y solo se hace visible cuando ya afecta a resultados o equipos.

Decidir bien no significa eliminar el riesgo, sino entender qué riesgo se está asumiendo y si la organización está preparada para gestionarlo. Aquí es donde muchas decisiones aparentemente razonables empiezan a fallar con el paso del tiempo.

Riesgos reales del upskilling interno

El principal temor asociado al desarrollo de skills internas es invertir en personas que pueden marcharse. Este riesgo existe, pero suele analizarse de forma incompleta. En la práctica, no formar también incrementa la rotación, especialmente en perfiles con alta empleabilidad que perciben estancamiento o falta de apuesta real por su crecimiento.

Además del riesgo de salida, el upskilling mal planificado introduce otros riesgos operativos claros:

• Sobrecarga de perfiles senior, que asumen mentoring y revisión sin ajuste de capacidad.
• Caídas temporales de rendimiento, si no se protegen tiempos de aprendizaje.
• Expectativas irreales de impacto inmediato, que generan frustración en managers.
• Desgaste del equipo, cuando aprender se suma al trabajo sin priorización real.

Estos riesgos no invalidan el desarrollo interno, pero sí exigen planificación y acompañamiento. El problema no es formar, sino formar sin asumir el coste operativo temporal ni definir retornos esperados.

Riesgos estructurales de la contratación externa

La contratación externa introduce riesgos menos visibles pero más estructurales. El primero es la dependencia del mercado para cubrir capacidades críticas, que expone a la organización a tensiones salariales, dificultad para reemplazar perfiles y pérdida recurrente de conocimiento cuando se produce rotación temprana.

A esto se suma el riesgo de mal encaje, tanto cultural como operativo. Incorporaciones técnicamente sólidas pueden fallar al enfrentarse a dinámicas reales de trabajo, toma de decisiones difusa o contextos poco documentados. No es un problema anecdótico: análisis de Harvard Business Review sobre por qué los nuevos fichajes no tienen éxito cuando el onboarding es deficiente muestran que gran parte del bajo rendimiento inicial no tiene que ver con la capacidad técnica, sino con la falta de integración real en el contexto de trabajo.

Cuando la contratación externa se convierte en patrón, aparecen riesgos adicionales difíciles de revertir:

• Pérdida de memoria organizativa, al concentrarse el conocimiento en personas que rotan.
• Fragmentación del know-how, especialmente en roles transversales.
• Menor capacidad de adaptación, al depender del mercado para cada nueva necesidad.
• Incremento del riesgo sistémico, donde cada salida tiene un impacto mayor.

Gestionar bien el riesgo implica asumir que ninguna opción es neutra. La diferencia entre organizaciones maduras y reactivas está en si estos riesgos se anticipan y se gestionan, o si se descubren cuando ya condicionan resultados y sostenibilidad.

Cuándo desarrollar skills internas y cuándo contratar externamente

Después de analizar coste, tiempo y riesgo, la pregunta clave no es qué opción es mejor en abstracto, sino en qué contextos cada una tiene más sentido. Las organizaciones que deciden bien no aplican una regla fija, sino que ajustan su decisión al tipo de skill, al momento del negocio y a su madurez interna.

Los problemas aparecen cuando una preferencia se convierte en dogma. Forzar siempre el desarrollo interno o recurrir sistemáticamente al mercado externo genera desequilibrios que acaban penalizando resultados, equipos o sostenibilidad. Identificar señales claras evita decisiones reactivas difíciles de revertir.

Escenarios claros para apostar por desarrollo interno

El desarrollo de skills internas es la mejor opción cuando la capacidad que se necesita forma parte del núcleo del negocio y su valor depende del contexto, no solo de la técnica. En estos casos, comprar la skill fuera suele ser caro, inestable y poco escalable.

Algunas señales claras de que conviene apostar por desarrollo interno son:

• La skill es estratégica y recurrente, no una necesidad puntual.
• Existe una base interna sólida sobre la que evolucionar, aunque no esté madura.
• El conocimiento del negocio pesa más que la técnica pura.
• Hay margen temporal razonable para asumir la curva de aprendizaje.
• La retención es un problema real, y el estancamiento ya genera rotación.

En estos escenarios, formar no solo cubre una necesidad técnica, sino que refuerza compromiso, estabilidad y capacidad futura. No hacerlo suele tener un coste oculto mayor que la inversión en desarrollo.

Escenarios donde fichar es la decisión correcta

La contratación externa es la opción adecuada cuando la organización necesita capacidades que no existen internamente y no tiene sentido construirlas desde cero en el corto plazo. En estos casos, forzar el upskilling puede generar frustración y retrasos innecesarios.

Tiene sentido acudir al mercado cuando se dan varias de estas condiciones:

• La necesidad es urgente y con impacto directo en negocio o cliente.
• No hay base interna mínima para desarrollar la skill a tiempo.
• La capacidad es altamente especializada o escasa en el mercado.
• La demanda es puntual o acotada, no estructural.
• Existe un plan explícito de transferencia de conocimiento desde el inicio.

Las organizaciones más maduras utilizan la contratación externa como palanca táctica, no como sustituto permanente del desarrollo interno. Fichar bien implica incorporar capacidad con un objetivo claro, no solo cubrir un hueco.

Elegir entre formar o fichar no consiste en acertar siempre, sino en saber por qué se elige una opción y qué se está sacrificando conscientemente con ella. Esa claridad es la que permite ajustar decisiones antes de que el coste, el tiempo o el riesgo se vuelvan inmanejables.

Conclusiones

Decidir entre desarrollar skills internas o recurrir a contratación externa no es una cuestión de preferencias ni de modas, sino de criterio de negocio aplicado al talento. Coste, tiempo y riesgo actúan de forma conjunta, y analizar solo una de estas variables conduce casi siempre a decisiones incompletas o difíciles de sostener en el tiempo.

Las organizaciones que gestionan bien esta decisión no buscan atajos ni respuestas universales. Aceptan la complejidad y la hacen explícita, alineando a Dirección, HR y managers en un marco común. Entienden que fichar puede acelerar resultados, pero también generar dependencia, y que formar consolida capacidades, pero exige planificación y asumir costes temporales de aprendizaje.

Desde la experiencia, el mayor error no es equivocarse puntualmente, sino repetir el mismo patrón sin cuestionarlo. Cuando siempre se ficha por urgencia o siempre se fuerza el desarrollo interno, el sistema se desequilibra. Revisar periódicamente cómo se toman estas decisiones es una de las palancas más eficaces para evitar sobrecostes, rotación innecesaria y deuda de talento.

Formar y fichar no son opciones enfrentadas, sino herramientas complementarias. Usarlas con intención, y no por inercia, es lo que permite construir organizaciones más resilientes y mejor preparadas para sostener su rendimiento en el tiempo.