Cómo adaptar el Coaching para que sea más efectivo en áreas de IT

Todos sabemos qué es el coaching y lo útil que es. También sabemos que no ha sido a fin de cuentas una moda pasajera y que todo buen líder debe saber implementarlo para que arroje los resultados esperados.

Pero no ha sido aún muy explorado cómo implementarlo en función a las particularidades de un área o departamento específico.

En este artículo exploramos al área de IT con sus propios desafíos y de cómo un enfoque de coaching puede hacer la gran diferencia.

El coaching, ese viejo conocido

El coaching estaba ahí antes de que naciera como uno de los must de las acciones soft del liderazgo Organizacional.

La historia de la humanidad rebosa de ejemplos acerca de cómo las dificultades y desafíos grupales se resolvieron mediante la conversación de los involucrados. Y de cómo esas conversaciones, sabiéndolo o no, fueron más efectivas a medida que se estructuraban y se ponía más énfasis en los elementos que la integraban al interior de un aparente diálogo espontáneo.

Los grandes líderes de procesos sociales, muchos de ellos críticos para la gente, apelaron a la escucha activa, la intervención precisa y la búsqueda del punto de quiebre para modificar el paradigma de alguien (o masa de personas) y que el nuevo marco de creencias fuese funcional al camino que se pretendía transitar.

Gracias a la irrupción del término coaching en las Organizaciones, lo que era una profesión claramente definida en el deporte, se adaptó a la realidad corporativa.; en gran parte, gracias al aporte de la Ontología, que le brindó una estructura más específica ligada al poder del lenguaje.

En definitiva, el coaching es una herramienta conversacional más como lo es la terapia psicológica, la enseñanza académica y hasta conversaciones con un médico Por supuesto, persiguen diferentes objetivos y es fundamental que se conozcan, identifiquen y respeten.

El coaching en las empresas

El coaching empresarial actúa de manera muy poderosa si la cultura de la Organización acompaña: para que sea efectivo, la mayoría de los líderes deben tenerlo como herramienta clave ya que así, sus efectos son expansivos.

Debe estar ligado a la dinámica comunicacional integral y en lo posible estar soportado por un marco unificador donde todos los coach, así como sus coaches, sepan que sucede antes, durante y después de esa charla privada. También deben saber qué parte de esa privacidad se pierde según los intereses de la empresa y tiene derecho a conocer; a fin de cuentas, es una acción que un colaborador realiza con otro (usualmente de menor rango) para perseguir objetivos deseables para esas dos personas, claro, pero en función de un tercer actor clave: precisamente, la empresa.

Es decir, lo que esa acción de coaching sostenida debe lograr es que esas dos personas, derivado de esa práctica, aporten mejores resultados.

¿esos resultados se traducen siempre en números observables y cuantificables? Si. Sólo que en muchos casos es muy difícil determinarlos.

Podemos medir cómo eran los resultados comerciales antes y después del coaching de una persona o equipo. También conocer cómo se pudieron mejorar los índices de rotación, merma, tiempos de implementación de algo; en fin … todo lo que puede compararse en esa especie de juego de antes y después tan comunes en las publicidades que promocionan las bondades de tal o cual o dieta.

Efectivamente, podemos tener “fotos” que muestran la nueva realidad y adjudicárselo al coaching. Aquí vale la pena aclarar que no hay forma de garantizar que el coaching sea el único factor generador del cambio; pero es muy fácil demostrar que ha tenido una influencia determinante. Por supuesto, cuantas más evidencias (personas coacheadas) tengamos, más indudable se vuelve este aporte ya que descarta el azar o factores intrínsecos a la persona en particular y que hayan sido casualmente concomitantes con esa sola persona. Lo que usualmente se denomina muestra estadística.

Pero mucho más complejo es si queremos medir aspectos que pueden ser considerados algo sofisticados como la sensación de valoración, bienestar, integración y pertenencia (entre otros).

Si bien es cierto que se pueden realizar encuestas con preguntas del tipo “En una escala del 1 al 5, donde 5 es más alto, califique su sensación de bienestar en la Compañía”, las mismas no suelen ser fiables por diversos factores: temor a represalias, indagaciones posteriores incómodas, cuestionamientos del liderazgo, temor a filtraciones, etc.

En resumen, sabemos que el coaching bien aplicado es muy útil. A veces por comprobación directa, otras por una sensación de “cambio en el aire que se percibe a simple vista”.

Pero, como con todo arte, en este caso, el de lograr una conversación con técnica y tiempos específicos; que requiere de un alto nivel de entrega emocional y concentración, sumado a la práctica continua, los detractores de ésta aplicación profesional no son pocos. Por eso, muchos líderes mencionan que hacen coaching todo el tiempo estando con su equipo, que si los colaboradores entienden cómo hacer las cosas es suficiente, que no son sus consejeros de vida y otros comentarios distorsivos de la práctica. Básicamente, confunden el status de los resultados con la no necesidad del diálogo amplio y profundo. Por supuesto que cuando los resultados ya no acompañan, tampoco tienen el diagnóstico adecuado del problema y por ende tardan más tiempo, o directamente no lo logran, en gestionar el cambio necesario.

El ADN de las áreas

Leyendo lo anterior, quizás ya haya notado que algunas áreas en particular son menos proclives a valorar el coaching. Al menos algunos de “todos” los componentes necesarios como para ser considerado como tal.

Las áreas de Marketing, ventas y Relaciones institucionales, por ejemplo, que suelen tener conversaciones largas, frecuentes y nutridas de mucha historia personal y grupal, suelen tomar al coaching como lo que es: una forma de destrabar conflictos y estar al tanto de necesidades personales. Y ven también en la acción interpersonal una forma clave para unificar discursos.

Son áreas donde el activo de la creatividad es muy importante, y hoy más que nunca se sabe que la creatividad es prima hermana de las conversaciones frecuentes.

Otras áreas como Finanzas, TI, Seguridad Corporativa y similares, tienen como insumo básico la alerta. La posibilidad de fallo no sólo es muy visible y evidente, sino que impacta de manera radical en la operatoria.

Son áreas donde la visualización de indicadores es tan constante e incuestionable, que usualmente la cultura es no sólo la búsqueda del resultado numérico sino la necesidad de urgente reparación actuando de inmediato en caso de que aplique.

Hace poco realicé, para una Compañía multinacional del sector financiero, un análisis detallado de evaluaciones 360º de más de treinta colaboradores de diversas áreas. Era claramente observable cómo las competencias de creatividad, innovación y toma de decisiones en incertidumbre eran mejor evaluadas en el lote de las primeras áreas arriba mencionadas y de magros resultados en las del segundo lote. Y claramente, el resultado se invertía en Apego a normas, orientación a resultados y respuesta frente a fallas recurrentes. A las del segundo lote les iba mucho mejor en éstas, comparativamente. No se podía esperar otra cosa en la gráfica del radar del documento.

Sin excepción, parecía que el pertenecer a una u otra área determinaba los conocimientos y skills de las personas.

Sin embargo, esa es una falacia: en realidad lo que evidencia es que la identidad y cultura del área, así como los resultados que persiguen moldean las personas del equipo que la componen.

Me imagino que le gustaría saber si los indicadores de resultados, los KPI´s de colaboradores de ambos lotes variaban estadísticamente a favor de unas u otras. Pues, no. Al medir los resultados duros, el éxito en el logro de resultados era estadísticamente similar en ambos lotes. Es decir, más allá de sus habilidades en tal o cual competencia, eso no implicaba que estadísticamente algunas áreas fueran significativamente más exitosas que otras.

Entonces, ¿qué podemos concluir? Dos cosas.

Ya dicho; que las áreas por su propia dinámica potencian las capacidades en ciertas habilidades por sobre otras.

Y lo segundo, que el coaching es fundamental en cualquier tipo de áreas, porque siempre será necesario potenciar aquello que falta.

Es importante recordar el auge y crecimiento de las metodologías agiles, el trabajo circular o tribal y los Cross Functional Teams que apuntan a desarticular los trabajos en silo.

Hoy todo colaborador debe trascender las limitantes de un conocimiento que, aunque específico y suficiente para su desempeño en un área en particular, lo condicionará gravemente para su plan de carrera y desarrollo corporativo. Y cada vez más, los colaboradores son conscientes de esto.

El coaching en el área de IT

Las áreas de IT con sus ramificaciones son al igual que todas las otras áreas, circuitos sistémicos semi cerrados que aportan y se nutren de otras áreas, pero que tienen sus propios códigos y cultura, como ya se ha argumentado.

Asumiendo la generalización, son equipos de trabajo altamente especializados, donde la información y conocimiento son activos muy valorados. Es normal que trabajen con equipos de outsourcing, subcontratados o tercerizados. El organigrama es muy específico y no acepta superposiciones ya que implicarían cierto nivel de caos y conflicto inaceptable Por eso, el liderazgo es muy unipersonal y el trabajo interdisciplinario más complejo que lo habitual. Derivado de esto último, el liderazgo es personalista, jerarquizado, y quizás de los más autocráticos en las Organizaciones. Finalmente, los colaboradores de estas áreas suelen interpretar sus acciones no por su impacto funcional sino por el hecho de lograr que funcione, se instale, active, etc.

O sea, predomina la sensación de logro si las cosas están, más que para lo qué sirven. Y esto lógicamente, hace que la percepción del valor de sus acciones sea a veces incomprendido o menospreciado por el resto de las áreas, que simplemente no reciben la información precisa de la importancia de la instalación de un parche de seguridad en su unidad de cómputo o de cómo es que sucede que no haya paros imprevistos en la cadena de producción. Dicho de otra forma, como no son Marketing, el branding del área no suele ser el mejor. Incluso, a veces, no gozan de buena prensa porque son “interruptores”, cuando la realidad es que son facilitadores.

Con esta radiografía, es fácil suponer que el coaching tiene ciertas características:

• Es preciso y ocasional, muchas veces según los emergentes lo determinen
• Se nutre de los resultados y orientado a optimizarlos
• Usualmente tiende a exigir la autogestión de las personas

Paradójicamente respecto del punto anterior, se considera al colaborador por lo que ya sabe y pocas veces por lo que podría saber. Está a priori sesgado por su formación y conocimientos, muchas veces soslayando su voluntad de aprendizaje.

Suelen obviarse el entrenamiento en habilidades soft que son, también, indispensables ya que los resultados del área impactan en los resultados de toda la Organización.

Lo anterior no es necesariamente malo, sino insuficiente.

Cómo adaptar el Coaching para que sea más efectivo en el área de IT

Un factor clave será limitar al máximo el egoísmo de conocimiento ya que el mismo debe fluir libremente no sólo como factor de motivación sino como catalizador de la autogestión. Un coach que retacea información, aun con la voluntad de no confundir, está cometiendo un grave pecado.

Debe incluir en sus sesiones la importancia de abordar habilidades específicas como resolución de conflictos, negociación y conversaciones cruciales entre muchas otras.

Vale aclarar que en la formación industrial y de ingenieros que suelen tener más del 90% de las personas que componen el área, no es común que tengan esta formación como un plus en sus carreras.

Si en la Organización no se fundamenta el porqué de la importancia de estas habilidades para un mejor desempeño del área, muchas acciones bien logradas no serán tan valoradas y esto impactará no sólo en su correcta capitalización y uso sino en la provisión de presupuesto para siguientes acciones. Es un proceso de suma cero aun en los logros.

Y finalmente, el coach de IT debe entender que gran parte de su trabajo es facilitar y ampliar la capacidad productiva de la Compañía para la que trabaja, y que por lo tanto es indispensable que sepa lo siguiente:

• Nunca tendrá el talento humano suficiente para los desafíos que le solicitan, por lo tanto, debe potenciar los que tiene.

• Los clientes internos aceleran y facilitan (o no) la implementación adecuada de sus desafíos
  La rotación del talento especializado es alta porque son muy bien valorados en el Mercado. Una persona sin bienestar, y proyección más temprano que tarde renunciará.

• Una herramienta que pocos utilizan no es una herramienta. Explicar a destiempo la utilidad de algo, es aplicar a destiempo la utilidad de lo ya instalado. Es como si no estuviera o estorbase.

Si el coach de IT sólo trabaja en base a los resultados logrados y no aborda la mejora del desempeño integral, considerando los factores anteriores, tendrá un equipo desaprovechado en su potencial y desde ya, muy próximo a ser captado por la competencia.

Hoy el colaborador, más que nunca, desea conocer el impacto de sus resultados más allá de felicitaciones o cuestionamientos por un número logrado.

Se trata del beneficio entendido y de la satisfacción por el logro, no sólo del resultado.