Recursos Humanos

Para acercarse al tema se propone desagregar ideas a partir de hechos cotidianos. Se propone pensar en conjunto.

Una persona ingresa a un bar, pide un café y una tostada con tomate y aceite de oliva. El café recién hecho tiene un aroma genial y la tostada tiene un dorado perfecto. Es un lugar cómodo y agradable. La atención es cordial y amable, en el tiempo adecuado y sin esperas. Pide la cuenta, se la traen rápidamente y con el datáfono en la mano, por si decide pagar con tarjeta. Le resultó un buen servicio. La semana siguiente toma la decisión de ir nuevamente a esa cafetería. Como la atención fue igual de buena, reitera la visita e invita a sus colegas.

Esta escena podría ser la que cualquier persona experimenta en una cafetería una mañana o una tarde en la rutina. Veamos otro ejemplo:

Otra persona decide realizar un curso de formación virtual. Una vez finalizado, confirma que sus expectativas fueron alcanzadas. Es decir, es el curso que buscaba con la temática y los objetivos de aprendizaje que requería. La certeza es que ha aprendido y ha podido poner en práctica los nuevos conocimientos. Los y las facilitadores conocían el público al que se dirigían y siguieron la línea de los objetivos previstos. Se cumplieron los cronogramas y los tiempos de aprendizaje. La plataforma de aprendizaje funcionó siempre bien y se corrigieron los trabajos de las y los participantes en los tiempos estipulados. Definitivamente la persona recomendaría a otra, la realización del curso.

Lo que se pone de manifiesto en ambos ejemplos, es que se está evaluando. Evaluar es valorar o apreciar el valor de algo o la aportación de alguien. En el primer ejemplo, se evaluó la calidad de los alimentos y el lugar o la atención. En el segundo ejemplo, se evaluó la percepción de la persona ante el curso de formación, el rol del docente, la calidad del curso y el cumplimiento de objetivos de aprendizaje y los tiempos. La consecuencia lógica de esas evaluaciones, es la toma de una decisión: regresar o no al bar, recomendar a alguien el curso o tomar uno nuevo en el futuro. Entonces, lo primero que se puede apreciar es que, como consecuencia de una evaluación, hay una toma de decisión.

Otro de los aspectos que permiten establecer ambos ejemplos es que se puede evaluar el desempeño de manera informal o formal. La primera, es la evaluación que puede hacer un cliente, un consumidor, un alumno o alumna, los y las líderes cuando felicitan a una persona o a su equipo de trabajo. Esta clase de evaluación no queda documentada tampoco es sistematizada, es decir se realiza en el día a día, de manera desestructurada. La segunda, es el tipo de evaluación que se verá en este artículo.

Qué es la gestión del desempeño

Ahora que se cuenta con algunas ideas básicas, se propone la definición de evaluación de desempeño (formal) de Andrea Zerilli, que si bien data de 1978 es un concepto totalmente vigente. Habla de la “apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra por sus características personales y/o por su prestación, con respecto a la organización de la que forma parte”. Además, dice que esta apreciación es sistemática y que se hace conforme un procedimiento realizado por personas que conocen a la persona y a su trabajo. Para evaluar el desempeño formalmente se debe contar con:

1. Una persona que ocupe un puesto de trabajo.
2. Una persona que conozca el trabajo de la persona mencionada anteriormente.
3. Un sistema de evaluación de desempeño formal, con un procedimiento pautado de antemano.
4. El establecimiento de un período de evaluación.

En relación al conocimiento que se debe tener sobre los puestos de trabajo, existe una herramienta destinada a ello, que es la descripción del puesto. Allí se establecen las tareas primarias y secundarias que se espera que alguien realice y para lo que se efectúa la contratación. En ese sentido es importante que tanto la persona que ocupa el puesto como el individuo que evalúa estén al tanto de los requerimientos de ese puesto de trabajo y de los objetivos de desempeño de los empleados. Antes de continuar, es importante aclarar que distintas personas pueden actuar de evaluadores. A saber:

• La propia persona, mediante una autoevaluación.
• Sus pares, colegas de trabajo.
• Clientes o proveedores de la empresa.
• El jefe o la jefa inmediatos.
• El jefe del jefe o un comité de líderes.

Respecto a los sistemas de evaluación de desempeño formal, vale decir que hay numerosos procedimientos. El más reconocido es aquel que combina la evaluación de competencias personales con objetivos laborales de desempeño. En ese caso se estaría midiendo qué hizo la persona y cómo lo hizo: resultado del trabajo y actitudes, comportamientos frente al trabajo. Otro de los sistemas bastante difundidos es el llamado 360 grados.

Naturalmente, la elección del sistema depende de diversos factores. Un aspecto central es la cultura de la organización: sus normas, sus políticas, su estructura, su funcionamiento. Asimismo, el tamaño de la empresa, la actividad a la que se dedica, el tiempo que se le quiere dedicar a la evaluación, el tiempo de gestión de la información, el nivel de digitalización, entre otros, son también importantes.

Por otra parte, la elección de uno u otro sistema de gestión del desempeño dependerá de para qué se utilizará la información que este genera, es decir las finalidades de la evaluación. Una de las finalidades ayuda a la toma de decisiones “administrativas”, estas se vinculan con el área de payroll o compensaciones, porque lo que buscan es premiar, promocionar o por el contrario utilizarlas como “justificantes” de desvinculaciones o sanciones a las personas. Las otras decisiones, buscan la mejora del desempeño de las personas. Es así que entre estas se encuentran la detección de necesidades de formación, los planes de desarrollo individuales o grupales, acciones de tutoría o de seguimiento y toda aquella medida que busque ampliar los horizontes de las personas dando oportunidades. En ambos casos, recordar que las evaluaciones de desempeño son un medio, no un fin en sí mismo.

Finalmente, se debe decidir con qué frecuencia se analizará el desempeño de los miembros del equipo como un acto comunicacional documentado. Es decir, cada cuánto se realizará el proceso de evaluación de desempeño y cuándo la entrevista de devolución o feedback a las personas. Ese momento es clave, pues quienes sean evaluados querrán saber cómo les ha ido. Para ello, es importante que quienes evalúen estén formados para dar feedback. Algunos tips sobre ello:

• Destinar un momento específico, sin interrupciones.
• Estar al tanto de la evaluación de ese colaborador o colaboradora.
• Comenzar a hablar por los aspectos positivos de la persona, luego mencionar aquello que no salió como era esperado y cerrar con una idea positiva.
• Finalmente, acordar con la persona los pasos a seguir. Por ejemplo, si se realizará un plan de mejoras, conviene pautar las acciones en ese momento. Si se otorgará un premio o una promoción es propicio informar también en esa reunión.

Cómo hacer la gestión del desempeño laboral

Durante años las empresas creyeron que, si se mejoraba el desempeño individual, se mejoraba el desempeño de toda la organización, esto no está comprobado fehacientemente. No obstante, mejorar el desempeño de las personas es uno de los caminos. Este camino es lo que se llama gestión del desempeño, se listan sus hitos:

Primer hito: consenso. Este debe ser entre las personas que tomen las decisiones de la organización acerca de si la cultura de la empresa resiste o no un proceso de gestión del desempeño. Para ello, se deberá evaluar la cultura de la organización y sus elementos asociados, además de contextualizar el momento que esté atravesando la misma. La dirección debe dar su apoyo.

Segundo hito: para qué. Conviene que sea de manera consensuada también, el establecimiento del para qué del proceso de gestión del desempeño, qué se hará con la información que se obtenga del proceso. También se debe definir quiénes serán los actores involucrados (stakeholders) además del área de talento.

Tercer hito: sindicatos. Aquí la clave es tener en cuenta la posición de los sindicatos representantes de los trabajadores y las trabajadoras.

Si lo antedicho cuadra bien, entonces se empezará a elaborar el plan de trabajo y los hitos que siguen:

Cuarto hito: selección del enfoque y definición del sistema de gestión del desempeño. La organización seleccionará un enfoque para la gestión del rendimiento laboral, es decir si se basará en resultados, en comportamientos o en ambos.

Si se van a evaluar las características personales, es mejor construir sobre el consenso las definiciones y la graduación de las competencias. A título informativo y en base a lo mencionado por el autor Fernández López (2005), las competencias se clasifican en generales y técnicas. Las primeras aplican a comportamientos esperables en todas las personas, sin importar el tipo de puesto de trabajo que ocupen. Las segundas son específicas y se determinan en base al perfil requerido del puesto que ocupe la persona. Por ejemplo, comunicación podría ser una competencia genérica y liderazgo una competencia técnica para quienes ocupen el rol de líderes.

Por su parte, si se decide evaluar por objetivos, en ese caso es necesario definir qué metodología se seguirá para definirlos. Si se trabajará en base a los indicadores clave de desempeño o key performance indicator (KPI) o a los objetivos y resultados clave llamados en inglés objetive and key results (OKR). Desde la mirada de la autora, siempre lo recomendable es definir objetivos SMART. Es una sigla en inglés que traducida refiere a establecer objetivos que sean específicos, medibles, alcanzables, asequibles, realistas y con un plazo de tiempo asociados.

En relación al sistema de gestión elegido, hoy en día se busca la automatización del proceso utilizando las nuevas tecnologías disponibles. Elaborar desde cero un modelo de gestión del desempeño requiere de expertos del área de recursos humanos. En ese sentido, es conveniente que los involucrados participen desde el principio. También es habitual que las compañías opten por sistemas predeterminados automatizados, pero parametrizables. Es decir que puedan ajustarlo medianamente a las características y decisiones de la organización.

Quinto hito: comunicar la implementación. Aquí es importante definir un plan comunicacional para que toda la organización esté informada del paso a paso a seguir.

Sexto hito: plan de capacitación y prueba piloto. En este caso, quienes sean evaluadores deberán aprender a hacerlo. Se recomienda que expertos del área de talento se ocupen por completo de estas gestiones. Una prueba piloto, se realiza a un número reducido de personas para poner a prueba la herramienta de evaluación del rendimiento y hacer los ajustes que se consideren necesarios.

Séptimo hito: evaluar y procesar los resultados. Aquí sucede la puesta en marcha del sistema. Si se encuentra automatizada la evaluación del desempeño, los datos surgirán casi de inmediato (siempre que hayan sido parametrizados previamente). El análisis de datos es una práctica cada vez más extendida en las áreas de personas permite la homogeneidad de resultados y diversas métricas para interpretarlos.

Octavo hito: realizar las entrevistas de feedback. Este hito es fundamental para que la evaluación de desempeño sea efectivamente un acto comunicacional, es decir un diálogo. Ya se han dado tips vinculados con esta instancia.

Noveno hito: plan de mejoras individual y seguimiento. Aquí vinculado con la entrevista de retroalimentación, es ideal cerrar esa reunión con el plan de acciones concretas para la persona y planificar su seguimiento. Incluso si se asignase un reconocimiento o un premio, por ejemplo (decisiones administrativas) es momento propicio para informarlo. Así la medida será certera y atinada en un plazo lógico de otorgamiento, que permita a la persona asociar el premio al resultado de su desempeño.

Décimo hito: mejora continua. En esta instancia conviene que los actores involucrados evalúen cómo resultó el sistema implementado y eventualmente, preparar modificaciones para el siguiente período de evaluación del rendimiento.

Si desea ampliar más sobre el tema en general, se recomienda revisar el siguiente artículo: Cambiar evaluación del desempeño por reconocimiento del rendimiento

Aclaraciones acerca del proceso de gestión del desempeño

Vale aclarar, que la gestión del desempeño se inicia cuando un talento se convierte en empleado. Porque allí sucede el primer establecimiento de objetivos y se le informa a la persona qué se espera que haga y cómo debería hacerlo. Incluso esto mismo forma parte de lo que hoy se conoce como employee experience o experiencia del empleado. En el área de software o de sistemas, esto es sumamente importante a considerar puesto que la amplia tasa de rotación del sector y las grandes demandas de empleo hacen que las empresas agudicen el ingenio para retener a los talentos.

En paralelo, quienes evalúan observarán el comportamiento de la persona y seguirán su desempeño. Ese seguimiento es conveniente que se realice conforme a lo que se conoce como guía o tutoría. En otros términos, los líderes no deben esperar al final del proceso de evaluación para redirigir los esfuerzos de los colaboradores, sino que deben ir marcando el camino en el durante. Esa estrategia, amortigua “las sorpresas” y previene de situaciones incómodas. El evaluador realiza el feedback a la persona tomando en cuenta lo que se ha mencionado. La clave de todo el proceso es mantener una comunicación fluida y constante.

Por otra parte, y desde la mirada de la autora, en los equipos IT la implementación de metodologías ágiles pueden hacer fluir la gestión del desempeño, pues aspiran a la mejora continua y a la flexibilidad de los equipos de trabajo. A la vez que tienden a las tutorías y al aprendizaje a partir de los errores que se cometan. Por ejemplo, cuando en las reuniones denominadas “pull request” los pares evalúan un desarrollo de un programador, allí se está gestionando el desempeño por pares. Otro ejemplo podría ser cuando se realiza la reunión de planificación de un sprint (Metodología SCRUM), en cierto modo se están fijando los objetivos de desempeño. Vale aclarar que, en este caso, no se estarían evaluando aspectos comportamentales sino solamente resultados. Para aprender sobre metodología SCRUM, podrá realizar la siguiente actividad de formación de OpenWebinars: Scrum - Gestión de Equipos

El lado B de la gestión y evaluación del desempeño: Incomodidad y confusión

Desde sus orígenes la evaluación de desempeño formal ha generado controversias entre las personas que evalúan y las que son evaluadas. Por un lado, quienes evalúan se sienten incómodos a la hora de juzgar a las personas que trabajan con ellos, consideran difícil la conversación que hay que encarar, no les es natural o no sienten que cuentan con las técnicas para hacerlo. Además, los evaluadores muchas veces no están involucrados en el diseño de la herramienta de evaluación de desempeño y eso hace que desconfíen de la misma. Otras veces, no reciben la capacitación adecuada para implementarla y otras, no saben para qué se van a utilizar. De esto habla Mc Gregor en el artículo de la Biblioteca de Harvard, “Dudas sobre la apreciación del rendimiento” (1974).

Por su parte, las personas que son evaluadas transitan en dualidades que van desde: “quiero que me evalúen para saber si están conformes con mi trabajo” hasta: “qué van a hacer con el resultado de la evaluación de desempeño, me asusta”. Es así que ante el uso de esta herramienta, como en cualquier otra de la gestión de personas, la comunicación es un aspecto clave como paliativo de malos entendidos, de rumores y como claridad y transparencia de acciones e intenciones.

En ese sentido, Mc Gregor propone una metodología de autoevaluación, acompañada con la fijación de objetivos consensuados entre empleado y líder, por un plazo de seis meses. Durante el proceso, la persona que lidera sigue el desempeño de los talentos siendo guía y tutor. Si se aplica el método que propone el citado autor, es recomendable aplicar la técnica SMART que se comentó anteriormente.

Otro lado B de la gestión del desempeño laboral es la asociación inmediata que esta tiene con la asignación de dinero. Allí hay controversias también, puesto que en muchas oportunidades se pierde de vista el acto comunicacional en sí mismo y se centra el proceso de gestión del desempeño, en un acto burocrático de cumplimiento neto, para repartir el presupuesto correspondiente. La pena aquí es desvirtuar la esencia del proceso de gestión, que es dialogar.

Finalmente, como toda herramienta tiene sus pros y sus contras, la elección que se haga y su uso depende netamente de decisiones organizacionales y culturales.