Recursos Humanos

Introducción

Parafraseando a un asesor de Bill Clinton, más famoso por la famosa frase “es la economía, estúpido” que, por su propio nombre, podemos afirmar que para las empresas el key factor es cambiar una sola palabra de la cita economía por comunicación.

En éste artículo quiero contarte porqué lo anterior ni es obvio ni fácil. Y argumentarte que una de las razones es que, por increíble que parezca, no suele haber áreas claramente definidas a las que se les asigne de manera central la responsabilidad en lograr que la interacción entre clientes internos sea clara y precisa.

Y de que, por eso mismo, sería deseable que IT y RRHH vayan a tomar un café mucho más seguido. Incluso, mandatorio.

La comunicación es básica entre departamentos

Si para la efectiva gestión en la gobernanza de un país es vital la economía, entonces, la sinergia entre ciertos Ministerios podría suponerse que es determinante. Sólo que las estructuras de gobierno (por factores que no viene al caso explicar aquí) no sólo gran parte de su trabajo lo hacen en silos, sino que así debe ser. Por lo tanto, lo complejo es determinar qué se comunica, qué no, a quiénes y en qué circunstancias. O sea, de la entropía a la apertura, es la manera usualmente más efectiva para la comunicación y toma de decisiones. Mirándolo en formato de círculos; la comunicación se gesta adentro y exporta hacia afuera de manera selectiva, en pos del secretismo efectivo para el impacto y orden en la ejecución.

Las Empresas poseen áreas y no Ministerios ni Secretarías. Sin embargo, en una mirada simplista, podría decirse que sólo cambian los nombres para un formato muy similar en términos de estructura. Y hasta los dibujos de organigrama pueden tener enorme similitud. Pero se sabe que los organigramas, al igual que los mapas, no son el territorio, magistral metáfora de la disciplina acuñada por la PNL (Programación Neuro Lingüística).

Las diferencias precisamente están en la forma de vivirse las batallas, y es todo lo que importa a la hora de evaluar los vectores que importan a las Organizaciones que dependen del lucro subsistir o perecer, estancamiento o proyección.

Dividendos o bancarrota. Fin de la historia.

Y para eso, necesariamente la comunicación ha de ser radial, lo más clara posible y sostenible. La rentabilidad de una Organización que vende productos o servicios tiene la mayor fortaleza o talón de Aquiles en su gestión integrada.

En cambio, hay numerosos casos en que las batallas ganadas en términos de gobierno han sido logradas precisamente por la correcta administración del secreto, la distracción a tiempo, la manipulación de datos e información de eventos, el casillero protegido a expensas de los otros, y un sinfín de maniobras especulativas o maquiavélicas que difícilmente serían útiles o tolerables para una empresa con criterios de gestión y transparencia social que “gana dinero” aportando “valor social”.

Entonces la pregunta sería entender qué es y cómo se logra la gestión integrada sin que sea utopía académica.

Gestión integrada es no sólo entender, sino abrazar, la filosofía y acciones que hacen que los equipos de diversas áreas de una Compañía cumplan con su Misión, Valores y Objetivos declarados, a la vez que son soportados, aún con conflictos, con la forma de trabajar en el día con día. La gestión micro, la real, es funcional y coherente a los valores de la Compañía. No sólo son coherentes a simple vista o por premios y reconocimientos son perfectamente auditables gracias a la existencia de indicadores predeterminados y certificaciones de la industria.

Esta historia bien puede ser un espejo donde mirar.

Una empresa líder internacional, centenaria, frente a un paro imprevisto nocturno en el circuito de automatización en su planta, donde un poco por autonomía del sistema y otro tanto por el sentido común de los operarios de guardia asignados, aceptaron que era menester no forzar la realidad.

Aun sabiendo que se perdían miles de dólares por minuto, nadie sabía cómo solucionar el problema y retomar la producción. Además, pensar en el fallo y no encontrarle el origen, era pensar en un responsable (o varios) y las supuestas cabezas que podrían rodar.

Sin embargo, ya estaba instalada una cultura cooperativa, resiliente, con ejercicios en simuladores que, si bien no habían jamás evidenciado ése fallo, ya les permitía entender algo que es clave frente a lo desconocido, y cuando las máquinas sólo te indican que algo anda mal y no te aportan la solución (más aún, deciden detenerse porque así están programadas) sólo el diálogo de exploración; esa maravillosa dinámica humana de pensar hipótesis junto a otros, permiten avanzar en la incertidumbre.

Pero para que haya diálogo, debe haber voluntad de tenerlo. Por ejemplo; para que los compañeros que no están en esa guardia atiendan el llamado de auxilio o soporte, despierten, se vistan y corran a ser parte de la solución en plena madrugada; para atreverse a “molestar” a un gran superior jerárquico o atreverse a decir “no sé”. O para conectar con los colegas pertinentes (sistemas, IT, etc.) para que aporten su mirada de manera comprometida.

¿La clave para destrabar la situación fue encontrar el origen del error que el sistema había detectado, parando la operatoria? No, esa fue la solución en sentido literal; porque resultó que tal falla nunca existió en realidad, sino que la lectura de los indicadores fue anómala y por lo tanto el fallo fue detectar una falla que realmente no existía. Bastaba con borrar, resetear y continuar, dejando para el futuro la revisión de la “sensibilidad” del o los softwares. Y desde ya, asentar el incidente para que los Ingenieros lo revisaran exhaustivamente.

Pero la clave, como tal, fue la sinergia de diversas personas y Departamentos que aportaron su mirada desde un lugar realmente comprometido. Ellas no se concentraron en encontrar los culpables sino en, como se dijo, pensar colaborativamente acerca de porqué el indicador que no debería estar, sin embargo, estaba.

Pero aún, quedaba la pregunta más interesante de todas ¿cómo se había logrado esa cultura colaborativa?

RRHH: De contratar personal a ser el corazón soft de las organizaciones

Con el paso de los años, el concepto de recurso humano cambió. Por empezar, la incomodidad en denominar recurso a una persona. De hecho, en algunos países, por ejemplo, Argentina, con el fallo judicial a favor de la Orangután(a) Sandra, los primates superiores ya son considerados personas no humanas y pasibles de derecho; de modo tal que ya hoy los Laboratorios que experimentan con animales enfrentan no pocos problemas por utilizar como recursos a esos animales para tales efectos.

Ahora existen sub-áreas que son denominadas Change, Cultura, People, Desarrollo Organizacional, Capacitación, Talento, Wellness y muchas más. Está claro que las personas pasaron a ser el eje de las Organizaciones.

Lo ahora llamado Talento, nosotros, las personas, ha tomado reinado. Y es paradójico en algún punto que esto suceda simultáneamente con la continua e incesante evolución de lo tecnológico.

El gran fantasma de la pérdida de empleo por la evolución de la tecnología dejo de ser el relato más creíble; ahora se sabe que es más la gente que deja el empleo que la que lo pierde.

Y lo deja, según encuestas y datos muy precisos, por los siguientes aspectos que mencionaré en orden de importancia (sólo los tres primeros y que abarcan a un aproximado del 66% de los casos) liderazgo fallido, falta de plan de carrera y desmotivación con la tarea.

Por lo anterior, las empresas están intentando dotar a las áreas mencionadas de amplias herramientas para la detección, entrenamiento y retención del talento.

Las gestiones ligadas a contratación, tratamiento de licencias, sueldos, control de ausentismo, y detección de necesidades quedaron en la columna izquierda de la gestión del área. Imprescindible, claro está, pero ya no en la misma bolsa de comprendamos a los colaboradores y busquemos cómo satisfacer sus necesidades antes que los perdamos.

Pero de la unión de dos mundos, tecnología y personas, un nuevo conflicto ha surgido.

El lenguaje del colaborador IT es un lenguaje críptico hacia el resto de la Organización. A diferencia que, con Marketing, que tiene su propia tribu “simpática”, y que históricamente junto a Ventas fueron, y quizás de momento lo sigan siendo, las áreas y personas más valoradas de la Organización; la gente de IT no sólo no es “tan” valorada, sino que para muchos, son considerados stoppers de la gestión. Los disruptores que todo lo frenan, los que apuran, pero no se apuran, los que no entienden que ahora no podemos.

En fin, un poco menos que el mal. Con algo de suerte; un mal necesario.

Las áreas de IT han fracasado en lograr un branding propio que explique que no colocan softwares en tu ordenador, sino que facilitan la gestión integrada al unificar los soportes (y por cierto, te liberan de malwares y otras cosas indeseables) . Que no te molestan al colocar “centralitas de comunicación” obligando a moverte de espacio, sino que aceleran el flujo de la información. Que no invaden con cables tu conferencia tan importante; sino que se aseguran que no te rompas la cabeza por enredarte en un cable no encintado y debidamente asegurado al piso. Y que, además, si no se logra compatibilizar el LCD para tu presentación, adivina quién en un segundo te lo resolverá. Y menciono cosas de relativa importancia porque, precisa y lamentablemente, las más importantes subyacen en el cono de las sombras de la Organización.

Por cierto… ¿qué hace IT?

Es donde se vuelve muy importante el trabajo de sinergia entre RRHH e IT. Suelen estar en lugares tan distantes y ajenos de las Organizaciones que, para soportar de manera adecuada a los Clientes Internos, requieren de un ejercicio muy profundo de sinergia.

En el caso real mencionado, seguramente ya has hecho la conexión la cooperación se logró porque las áreas de RRHH y conexas hacen un trabajo de exploración y comunicación radial muy interesante.

Es indispensable que la comunicación de las áreas que reciben o solicitan soportes de TI comprendan la naturaleza, limitaciones (y creatividad incluso), del área para cumplir con sus funciones. Que conozcan que poseen indicadores durísimos de cumplimiento por el que son evaluados. Y que haya alguien que los proteja de los pedidos de los amigos de los poderosos que dan por tierra con toda la planificación.

Allí, para empezar, debe estar el apoyo de RRHH.

Es indispensable que el temor a lo desconocido de los clientes usuarios, se comprenda y canalice con personal de TI capacitado para transferir conocimientos y entrenar de manera suficiente y experta.

Allí también debe estar el apoyo de RRHH.

Es vital para la aceleración económica y el posicionamiento de las Organizaciones frente a la competencia, que la incorporación de Inteligencia Artificial, Robótica, Automatización Total, energías alternativas … en fin, todo lo que es y todo lo que viene, no sea un proceso de activación solamente, sino de incorporación sensible para las personas de la Organización como lo es todo cambio cultural.

Lo cultural entendido como “todo lo que el hombre hace”.

Y sí, claro que allí también debe estar el apoyo de RRHH.

La asimetría Organizacional existe. Negarlo es dilatar la solución.

Conclusión

El área de TI no está preparada para realizar Train The Trainers o grandes coloquios de transferencia de usabilidad; no es su función. No se debe abusar en el hecho de que porque “conoce de sistemas” y “él mismo lo colocó, lo conoce de memoria”, está obligado a soportar que las reglas de juego de tiempo y esfuerzo las pone la persona o área a ser capacitada.

La expertise en términos de análisis del problema, alternativas de solución a las necesidades, criterios y posibilidades de entrenamiento efectivos y duraderos, es patrimonio y responsabilidad del área de RRHH.

En cambio, la expertise de cumplir de manera exitosa en tiempo, forma y bajo parámetros de la Organización con los criterios de incorporación, sistemas y adopción segura de nueva tecnología recaen en la espalda de los equipos de IT y sus sub áreas específicas.

Y la gran sabiduría de ambas, es entender que deben poner todo su esfuerzo en unir y potenciar mundos, realidades y lenguajes muy distintos si están dispuestas a cumplir con la misión de toda área efectiva en una Organización moderna.

Hoy ser exitoso y colaborativo es mirar al costado y preguntarnos qué pueden necesitar para ir y apoyarlos; sabiendo que alguien en el mismo momento me está observando. Que es un verdadero win-win.

Si IT declara lo que los clientes deben implementar, bajo que normas y criterios, y RRHH analiza y propone las mejores alternativas de transferencia para lograrlo, calmando la resistencia del usuario y garantizando una pronta adopción, podrán sentir con claridad que juntos logran lo que por separado usualmente no una gestión del conocimiento real y perdurable que hace la diferencia cuando el cliente externo evalúa qué proveedor o producto poner como top of mind de su decisión.