Management

Qué es el aprendizaje en el flujo de trabajo

El aprendizaje en el flujo de trabajo, también conocido como learning in the flow of work (LITFOW), es un término acuñado por Josh Bersin en 2018 que supone la integración de la formación en el entorno laboral, de forma que el trabajador aprende mientras lleva a cabo sus tareas cotidianas en su puesto de trabajo, con el objetivo de reducir el tiempo entre aprender y accionar.

Por tanto, aprender en el flujo de trabajo conlleva adquirir nuevos conocimientos o habilidades mientras se realiza la actividad laboral.

El modelo LITFOW representa un nuevo paradigma para las organizaciones desde el que abordar la formación, fusionando productividad y desarrollo de competencias profesionales en un mismo espacio, aplicando lo aprendido en tiempo real, generando un impacto directo en los resultados de la empresa.

Ahora, en lugar de elegir un determinado tipo de cursos, se trata de un cambio más conceptual, o filosófico, de cómo configurar la relación entre aprendizaje y productividad.

Así, teniendo claridad en la nueva configuración, la distancia espaciada inicial entre aprendizaje y productividad se reduce para confluir y alinearse en un mismo momento, junto a la operativa.

Aprender ya no significa un evento programado en un momento en el tiempo, ahora se transforma en un hábito integrado en la jornada laboral. El aprendizaje ya no interrumpe el desempeño, sino que lo potencia.

Este modelo incorpora tecnología y tiene en cuenta el contexto, para ofrecer contenidos breves y asistencia inteligente o recomendaciones personalizadas, justo cuando el profesional las necesita.

Diferencia con el e-learning tradicional

Los empleados formados en contexto laboral, o basados en formatos inmersivos, aplican lo aprendido cuatro veces más rápido que en entornos tradicionales.

Mientras el e-learning clásico se basa en cursos estructurados y programados en entorno separado, el aprendizaje en el flujo de trabajo sucede de forma continua, inmediata y contextual en el puesto de trabajo.

No se aprende antes o después para trabajar, se aprende durante o mientras se trabaja.

El e-learning exige un tiempo específico para desarrollar un determinado conocimiento y se evalúa a través de pruebas o exámenes; el aprendizaje en el flujo de trabajo se filtra en los procesos cotidianos reales ,como una recomendación emergente en una herramienta, un vídeo de dos minutos o una respuesta generada por IA, que se aplica y se mide al instante.

El 68% de los profesionales prefieren aprender en el momento de necesidad frente a cursos programados, según el estudio LinkedIn Workplace Learning Report de 2023.

Ejemplo práctico

Situémonos en el contexto de equipos de atención al cliente de una empresa tecnológica global que integró un sistema de microlearning (para mejorar una habilidad o conocimiento concreto) asistido por inteligencia artificial.

Los agentes atendían consultas de clientes en directo mientras el sistema detectaba la tipología del problema (por ejemplo, soporte técnico o facturación), y mostraba microcontenidos de entre 60–90 segundos directamente en su pantalla de trabajo, incluyendo una breve descripción del procedimiento, una sugerencia según el contexto identificado y un ejemplo de resolución adecuado.

Este modelo facilitó a los trabajadores poder aprender y aplicar el nuevo conocimiento de forma inmediata y sin interrumpir su actividad.

Tras ocho semanas se observó una rebaja del 18 % en tiempos de respuesta y una subida del 22 % en la satisfacción del cliente.

Además, con el uso personalizado de contenido, gracias a los algoritmos de la IA, se facilitaron itinerarios de aprendizaje adaptativos en función de los errores más frecuentes de cada agente.

Síntesis para su aplicación vinculada al rendimiento:

• Integrar aprendizaje por contexto: usando herramientas que facilitan microcontenidos en tiempo real.
• Evaluar impacto operativo: comparando indicadores antes y después (tasa de error, tiempo de respuesta, nivel de satisfacción).
• Sostener ciclos cortos: microlecciones ≤ 2 minutos generando mayor retentiva y rapidez.
• Medir adaptabilidad: utilizando IA para ajustar niveles de dificultad y relevancia de cada contenido.

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Por qué está revolucionando la formación corporativa

El 47% de las empresas se están moviendo hacia modelos de aprendizaje continuo e integrado en el flujo laboral, según se puede ver en el informe LinkedIn Workplace Learning Report de 2024 que ya nombramos anteriormente.

Analicemos los factores que explican por qué LITFOW se ha convertido en una revolución dentro de las estrategias de talento.

Desde el cambio de paradigma formativo en las organizaciones hasta su impacto estratégico en productividad y beneficios, veamos cómo esta transformación está redefiniendo los cimientos del desarrollo profesional.

Cambio de paradigma

El aprendizaje ya no es una responsabilidad exclusiva del área de formación y se convierte en parte de la estrategia de negocio.

Ya no se mide por horas formativas, sino por mejoras de rendimiento y productividad.

Las organizaciones punteras asumen la agilidad en la adquisición de competencias y talento como una ventaja competitiva y comprenden que el conocimiento debe fluir con la misma rapidez que los procesos.

Impacto en productividad

Integrar el aprendizaje en los flujos de trabajo eleva la productividad hasta en un 30%, según datos de Gartner (2024).

Los trabajadores aplican lo aprendido con inmediatez, reduciendo errores y aumentando autonomía y resultados, con menor tiempo dedicado buscando información o resolviendo dudas y ganando tiempo de valor añadido.

Beneficio estratégico

El modelo de aprendizaje contextual se percibe como una oportunidad, no como una carga, por tanto, impulsa el compromiso y la retención, elevando su eficiencia.

La integración del LITFOW también refuerza la adaptabilidad operativa, un factor esencial en mercados donde los ciclos de competencia se acortan, permitiendo responder antes a nuevas demandas como rediseñar procesos, implementar nuevas herramientas o ajustar modelos de servicio y sin depender de largos programas formativos previos.

Además, potencia la inteligencia colectiva de la organización, a través de los microconocimientos basados en la práctica diaria, errores frecuentes, soluciones idóneas y se pueden generar patrones, emergiendo un sistema de retroalimentación constante que mejora la calidad en el proceso de toma de decisiones.

Las empresas que lo integran mejoran rápidamente su reputación interna y su capacidad de innovación.

Cómo implementar el aprendizaje en el flujo de trabajo

Esta metodología requiere de una estrategia planificada que contemple el análisis y evaluación de las necesidades estratégicas en la organización, el nivel de integración tecnológica y la medición del nivel de progreso tras el aprendizaje y su impacto en los resultados empresariales.

Adoptar esta filosofía, por tanto, exige una mirada sistémica global.

No es suficiente con añadir microcontenidos en los sistemas, hay que rediseñar procesos, medir resultados y acompañar culturalmente el cambio.

Diagnóstico inicial

Toda evaluación de necesidades comienza con un análisis honesto tras responder a preguntas estratégicas para el negocio como:

• ¿Qué habilidades faltan?
• ¿Dónde se producen los “momentos de aprendizaje”?

El diagnóstico inicial busca identificar los puntos del flujo de trabajo donde los trabajadores enfrentan retos o toman decisiones clave para el negocio.

Allí es donde el aprendizaje tiene el mayor impacto.

Seleccionando entre tres y cinco momentos críticos, como atención al cliente, ventas o gestión de proyectos, permite tener claridad al enfocar el diseño formativo en posiciones con mayor valor o impacto en resultados.

Integración tecnológica

La tecnología actúa como canal, no como fin.

La idea de usar tecnología es ofrecer una ventaja, registrar para medir y hacer algo con esa información que ayude a progresar y si es en bucle, mejor.

Plataformas como Microsoft Viva Learning o EdApp, entre otras, permiten que el contenido recomendado aparezca dentro de las herramientas diarias de trabajo, realizando seguimiento de finalización, con una reducción del onboarding hasta 50%, según el The Total Economic Impact of Microsoft Viva.

La IA generativa, además, puede expandir este modelo al ofrecer sugerencias personalizadas basadas en tareas reales.

Un ejemplo representativo es Atrivity que en su whitepaper Effective Microlearning citan que con su solución programas de microlearning requieren un 50% menos de tiempo promedio para completarse comparado con cursos largos y además reducen costes.

Medición del progreso

Sin medir no hay evidencia de cambio.

En la década de los años 50 ya aparecen modelos de evaluación de la capacitación como Kirkpatrick o Phillips, que además calcula el Retorno de la Inversión (ROI), que siguen siendo útiles, pero ahora deben adaptarse al flujo de trabajo.

Y es que las métricas cambian, el cálculo ya no es en base a la satisfacción del curso sino el impacto observable: reducción de errores y de tiempos o mejora del rendimiento, como ejemplos de indicadores efectivos de progreso.

IBM, por ejemplo, observó un ROI de más del 2.280% tras incluir analítica de aprendizaje contextual en sus procesos internos, como se puede consultar en el IBM’s Basic Blue e-learning Initiative.

El papel de RRHH y líderes en este cambio

Solo con un liderazgo adecuado es posible facilitar procesos de transformación cultural.

Los departamentos de Recursos Humanos y los líderes empresariales suelen tener la función de impulsar el aprendizaje continuo.

A continuación abordaremos cómo pasar de tener un rol que da más peso a la gestión hacia lograr impulsar un rol más activo como facilitadores del aprendizaje y a la vez fomentar una cultura formativa sostenible.

De gestores a facilitadores del aprendizaje

La función de los líderes ya no es controlar, sino crear las condiciones para que los equipos aprendan.

El verdadero liderazgo formativo consiste en acompañar al equipo en la búsqueda de soluciones, no en dictarlas. Y saber acompañar requiere de habilidades de coaching, escucha activa y mentoría situacional.

Hay muchas formas de crear espacios de escucha sin hacer piruetas, una simple es utilizar las reuniones para detectar “momentos de aprendizaje” y medir la adopción de las nuevas herramientas en la empresa.

Promover una cultura de aprendizaje

Una cultura de aprendizaje se construye al interpretar error como oportunidad.

Aquellas organizaciones que refuerzan la curiosidad, permiten y hacen tiempo para aprender y celebran los resultados, son más innovadoras, resilientes y tienen más probabilidades de liderar su sector.

Algunas ideas para desarrollar esta cultura de aprendizaje comportan el saber reconocer los pequeños logros, visibilizar el aprendizaje informal y vincularlo con objetivos estratégicos.

Ejemplo inspirador

No uno, veamos dos.

Uno para ilustrar la aplicación en trabajadores y el segundo en líderes.

Siemens AG (sector de manufactura), desarrolló la iniciativa Learning@Siemens, un sistema digital que combina IA, analítica de aprendizaje y práctica en comunidades.

En este contexto, los técnicos de mantenimiento recibían recomendaciones de aprendizaje, en tiempo real desde la interfaz, a través de alertas del sistema y con cada señal de necesidad de mantenimiento, la plataforma sugería un microcurso relacionado con el componente afectado y con indicaciones de cómo repararlo.

Los trabajadores entonces corregían el fallo, registraban las acciones y los tiempos empleados, retroalimentando el sistema y mejorando así la detección de nuevas necesidades formativas, logrando rebajar un 25% los tiempos de inactividad y mejorando un 30% en precisión de diagnóstico, según el Machine health check: automating maintenance.

Por otro lado Unilever, que introdujo aprendizaje contextual en sus programas de liderazgo.

Mediante una plataforma interna, los gerentes recibían microcontenidos personalizados según los retos identificados en sus evaluaciones de desempeño para mejorar indicadores como la gestión de la diversidad, la toma de decisiones basadas en datos o la comunicación con equipos remotos.

Los contenidos incorporaban retos prácticos semanales y foros colaborativos que facilitaban aplicar y compartir resultados.

Estos casos son ejemplos de estrategias que lograron convertir el aprendizaje en una herramienta transversal que consiguió aunar la mejora de competencias con un trasfondo de cambio cultural, elevando entre el 50% y el 90% el compromiso interno, indicador relevante de retención de talento, según el estudio de Unilever / Kantar.

Síntesis práctica:

• Conectar aprendizaje y contexto operativo: cada contenido responderá a una necesidad del momento y situación.
• Evaluar impacto estratégico: Comparar y medir KPI’s y lograr la reducción de errores, tiempos medios por tarea, % de tarea realizada a la primera (o sin rework), % de inactividad o mejorar en competencias y adopción.
• Impulsar colaboración: crear espacios y compartir resultados de aplicación para detectar necesidades.
• Fortalecer cultura de mejora continua: usar el aprendizaje contextual como puente hacia la innovación sostenible.

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Desafíos y claves de éxito

Las barreras son compañeras de viaje de la innovación.

Ahora veremos algunos de los retos tecnológicos y culturales que afrontan las empresas con el aprendizaje en el flujo de trabajo.

Desafío tecnológico

El escollo principal no es solo la falta de herramientas, sino su integración en sistemas unificados.

La comunicación entre plataformas es una necesidad que requiere de compatibilidad y adaptación a los sistemas ya existentes (LMS, ERP, CRM, intranet).

El futuro pasa por arquitecturas abiertas y APIs, IA contextual que permitan unificar el acceso al conocimiento, sin obligar al usuario a cambiar de medio y, a la vez, que permitan garantizar escalabilidad y seguridad.

Por otro lado, supone otro reto tecnológico poder afianzar la curación y gobernanza del contenido, con criterios claros de calidad y actualización constante pues, a medida que se van incorporando contenidos en los sistemas, se eleva el riesgo de falta de coherencia, duplicidades, información en desuso, incluso caduca y, en lugar de convertirse en un recurso, puede llegar a frenar el rendimiento.

Cambio cultural

El tiempo es el elemento perpetuo en todo cambio de mentalidad organizacional.

El aprendizaje en el flujo de trabajo propone una alternativa distinta a la idea tradicional de que “formar” significa asistir a un curso.

La falta de prioridad para la formación en el puesto, la carencia de métricas de impacto, la resistencia cultural y el miedo al cambio se convierten en los obstáculos habituales para planificar ese tiempo necesario de dedicación. Otros muros son la falta de habilidades digitales o de autogestión del aprendizaje.

Superar estas barreras requiere crear una nueva concepción global, transversal, con dotación económica y de recursos que posibiliten elegir formar dentro de los procesos operativos y con medición constante del impacto, así como imprimir coherencia tanto en el discurso como en la práctica basada en aprender primero, dar ejemplo y mostrar resultados visibles por parte de los líderes.

Convertir estas prácticas en política institucional acelera el cambio cultural.

Buenas prácticas

Para que un enfoque de aprendizaje en el flujo de trabajo funcione de verdad, las empresas necesitan aplicar ciertos principios que conecten la formación con el rendimiento. Estas buenas prácticas ayudan a evitar los errores habituales y a consolidar un modelo sostenible y medible.

• Crear pilotos medibles en 6-8 semanas y controlados.
• Involucrar a líderes desde el principio y con herramientas como entrevistas, análisis de desempeño o dashboards de productividad.
• Identificar habilidades críticas en 3-5 “momentos de aprendizaje” dentro de flujos de trabajo clave, como tareas repetitivas susceptibles de automatización o mejora con aprendizaje contextual, alineando la formación con indicadores de negocio.
• Integrar aprendizaje y evaluación de productividad en las herramientas digitales actuales.
• Medir impacto real (no solo horas formativas) con KPI’s estratégicos.
• Hacer un escalado progresivo, ampliando el alcance a medida que se validan los resultados.

Aplicar estas prácticas garantiza que el aprendizaje no se quede en teoría, sino que influya directamente en cómo trabajan los equipos y en los resultados operativos de la organización.

Conclusiones

El aprendizaje en el flujo de trabajo es una necesidad.

Hoy la información se multiplica cada vez más rápido, los roles evolucionan continuamente y las personas necesitan aprender justo en el momento en que lo requieren.

Este modelo vincula el desarrollo de competencias con los resultados estratégicos del negocio, creando un ciclo virtuoso entre rentabilidad, innovación y crecimiento.

Las implementaciones de aprendizaje contextual más exitosas combinan diagnóstico organizacional, herramientas tecnológicas y sistemas de medición continua, aunque su impacto va más allá de la formación y transforma por completo el rendimiento de la organización en su recorrido de progreso.

La siguiente parada será la analítica predictiva del aprendizaje (LXP), donde la IA no solo hará recomendaciones sobre qué aprender, sino que además anticipará las competencias que serán las necesarias para ello.