Gestión de Proyectos

La gestión del conocimiento se ha convertido en un factor clave en la competitividad de las empresas del sector IT. Un sistema de gestión del conocimiento es una herramienta que permite compartir y aprovechar el conocimiento y la experiencia acumulada por los miembros de una organización. En este artículo, te explicamos qué es un sistema de gestión del conocimiento, para qué sirve y cómo implantarlo en una empresa IT con éxito.

Introducción

Para entrar en tema se propone seguir la siguiente situación:

Un programador trabaja a diario en un proyecto de software para el que fue contratado. Utiliza un sistema de gestión de proyectos, registra el trabajo diario y las incidencias. También algunos aspectos del proyecto como decisiones tomadas y códigos utilizados. La persona deja en determinado momento esa organización y el proyecto. La empresa decide contratar a otra persona para dar continuidad al camino iniciado por aquel programador.

Ahora bien ¿cómo se hace para transmitir al nuevo trabajador las experiencias y conocimientos del anterior programador? ¿Vale la pena que el trabajador comience desde cero? ¿Tendría sentido que atraviese las mismas fases de ensayo y error? ¿Será suficiente para la persona nueva la lectura del proyecto y los comentarios asociados en el software de gestión para ponerse en tema? ¿Qué pasa con el conocimiento que se lleva el colaborador que dejó el empleo? ¿Se puede hacer algo al respecto?. De esto se trata el presente artículo.

Sumado a lo anterior, es necesario señalar que las altas demandas de empleo del sector IT y los niveles de rotación, hacen clave la implementación de acciones ingeniosas de retención y atracción del talento. Mientras eso sucede, la aplicación de una estrategia de gestión del conocimiento en las organizaciones, puede ser el camino correcto para evitar la pérdida del llamado know how (saber hacer). La dirección de las empresas invierte en las personas, en su formación, en salarios competitivos, en premios, bonos, promociones y toda clase de beneficios y así y todo pierden a las personas que poseen el conocimiento. En definitiva, el mayor activo de las organizaciones son las personas y sus conocimientos. Entonces, de qué hablamos cuando nos referimos a la gestión del conocimiento.

Qué es un sistema de gestión del conocimiento

Para definir qué son los sistemas de gestión del conocimiento se irá de lo general a lo particular. Para ello, conviene ahondar en la denominada economía del conocimiento o la economía digital que son un hecho en los tiempos que corren. Estos términos se refieren a la clase de economía en la que el conocimiento hace a la continuidad y al desarrollo de organizaciones, personas y economías en general. Es decir, el conocimiento se convierte en un activo estratégico para el crecimiento económico. En palabras de Drucker (1994) el conocimiento se ha convertido en el principal factor de producción.

El conocimiento, como se mencionó, forma parte del capital intelectual organizacional y constituye un activo intangible de las organizaciones que hace a la generación de bienes y servicios estimulando, además, nuevas prácticas de trabajo y optimización de las existentes, creadas por las personas de esas empresas.

Se le atribuye al conocimiento todas estas propiedades, pero qué es en definitiva este activo intangible. Según la Real Academia Española, la acción de conocer se define como “Averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas”. También otra de las acepciones que ayudan a las finalidades del artículo dice que conocer es: “Entender, advertir, saber, echar de ver a alguien o algo”. Es decir, el conocimiento permite relacionar conceptos o información, valorarla, tomar decisiones o acciones. Se distingue de la información, puesto que esta implica interpretaciones de conjuntos de datos que tienen un significado para las personas que se lo otorgan.

Siguiendo la línea de reflexión es necesario distinguir como lo hace Polanyi (1996) entre conocimiento explícito y tácito. El primero es fácilmente detectable y transmisible entre los miembros del equipo de trabajo, se puede documentar, codificar y transmitir. El segundo, es el conocimiento incorporado en función de las experiencias individuales. Este implica valores, creencias y modelos mentales de los individuos, se encuentra internalizado. Su transmisión es más bien cara a cara y es difícil de codificar.

En el ejemplo del principio, hay una parte de conocimiento que la nueva persona que programará para la empresa, podrá gestionar a partir de los documentos, los códigos registrados y las transmisiones de información que haga el management o los colegas. Ahora bien, la parte tácita de ese conocimiento, será necesario abordarla extrayendo información a través de entrevistas grabadas o reuniones frente a frente entre el programador anterior y el nuevo, entre otras ideas de las que se hablará luego.

Inmersos ahora si, en los sistemas de gestión del conocimiento, estos representan un entorno colaborativo de trabajo en el cual el intercambio de conocimiento forma parte de la cultura organizacional. De manera sistemática, estructurada y difundida se utiliza y aprovecha ese conocimiento para dar apoyo a los objetivos estratégicos de las organizaciones y satisfacer brechas de conocimiento de los trabajadores y las trabajadoras. Esto al final del día se traduce en ventajas competitivas para las empresas.

El método de gestión involucra a las personas para que a través de valores como la colaboración y el compartir, se pueda generar conocimiento (explícito y tácito), reunirlo, aplicarlo y así encontrar la forma de agregar valor a la organización con acciones tangibles. Es importante destacar que un sistema de gestión del conocimiento se apoya sobre tres pilares: la gestión de la información, las nuevas tecnologías y la gestión de las personas.

En palabras de Bueno, E. (1999) la gestión del conocimiento se basa en “la función por la que se planifican, coordinan y controlan los flujos de conocimiento que se producen en la empresa, en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear competencias esenciales”. Estas acciones forman parte estratégica de conservar el bien intangible que representa el conocimiento en las organizaciones.

Para qué sirve la gestión del conocimiento

En función de los pilares del knowledge management o la gestión del conocimiento, se pueden describir distintas finalidades del proceso. Se enumeran algunas de ellas:

• Aprovechar los esfuerzos realizados por las personas que estuvieron antes en la empresa y sus aprendizajes.
• Reciclar y reutilizar experiencias, vivencias o procesos para problemas actuales: no tendría sentido inventar la rueda cada vez.
• A partir de los conocimientos previos, construir y desarrollar competencias personales y organizacionales optimizando tiempos y recursos.
• Trabajar en una cultura de creación y diálogo que permita conectarse a través del conocimiento colectivo y no aislarse.
• Generar nuevos conocimientos y con ello potenciar ganancias económicas.
• Buscar la forma más efectiva de transmisión del conocimiento, adaptándose a las circunstancias, estimulando asimismo la innovación de las personas.
• Generar innovación y creatividad en la organización, contemplando como punto de partida el conocimiento tácito y explícito de la organización.
• Identificar el conocimiento importante para la organización, lo llamaremos crítico.
• Alejar a la organización de prácticas inviables o poco recomendadas para competir con otras organizaciones.

Las ventajas que se desprenden de todas estas finalidades se relacionan con beneficios para las personas y las organizaciones: mayor eficiencia y productividad. Por ejemplo, los líderes podrían ahorrar tiempo a la hora de tomar decisiones teniendo la información disponible. O también, se aprovechan las inversiones hechas en formación en las personas al socializar ese conocimiento entre pares. Es sabido que las organizaciones que aprenden, incluso de sus errores, son organizaciones que evolucionan y crecen.

Otro aspecto ventajoso de gestionar el conocimiento, sumamente destacable, implica el reconocimiento a las personas de la organización, reconocer los esfuerzos realizados y las capacidades puestas en marcha. Por lo tanto, puede ser una fuente interesante de retención, motivación y atracción.

Información clave para implantar un sistema de gestión del conocimiento en empresas IT

Como se mencionó, la gestión del conocimiento se basa centralmente en las personas, los procesos y la tecnología. Para que esta fluya es necesario contemplar algunas ideas:

Que la cultura de la organización acepte el sistema de gestión. Alentar los valores que hacen a la gestión del conocimiento es preparar el terreno para que esto sea exitoso. Algunos de ellos son:

• La confianza.
• El compromiso de las personas.
• La cultura de compartir el conocimiento.
• La colaboración.
• Aprendizaje permanente en especial de los errores que se comentan.
• Reconocimiento de logros.

Retener conocimiento, pero no cualquier conocimiento. Segmentar el conocimiento a través de la implementación de acciones de detección de conocimientos críticos. Son aquellos conocimientos que tienen riesgo de pérdida y si ello sucediera el costo para la organización es demasiado alto, no sólo en dinero sino también en tiempo para generarlos nuevamente.

Considerar con qué información útil se cuenta, es decir evaluar lo existente: documentos, procedimientos, artículos, información de la página web, e-mails, notas que se han registrado, encuestas, información existente en los gestores de proyectos, incluso en los chats corporativos, trabajos realizados por otras personas, entre otros recursos. Aquí se hace un breve comentario: no importa si la organización es pequeña, mediana o gran empresa, en cualquier caso, podría contar y es recomendable que así sea, con un sistema de gestión del conocimiento.

Identificar a las personas que formarán parte del proceso y formarlas en relación a la cultura de la gestión del conocimiento que la organización quiere generar, es también importante. Difundir el procedimiento que la compañía desea seguir, en relación a la captura de ese conocimiento y cuáles son las acciones esperables de los empleados para que este quede registrado, es un eslabón clave del sistema de gestión del conocimiento.

Las etapas básicas para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento en empresas IT son:

• Elaborar un plan: pensar la estrategia de implantación del proceso de gestión del conocimiento, considerando la cultura de la organización, los actores claves y definiendo sus roles. Formar un equipo de trabajo, definir una política en materia de conocimiento y los objetivos o finalidades que la gestión del conocimiento tendrá para la empresa. Es importante en esta instancia planear acciones para “amortiguar” el impacto del cambio que producirá la introducción de la gestión del conocimiento entre las personas. Se considera un acierto, involucrar y escuchar a los talentos de la organización, ya que esto sentará las bases de los valores mencionados en el primer ítem.

  Asimismo, es necesario identificar las áreas críticas de la organización ya que es factible que se tengan que asignar prioridades para que el equipo comience a trabajar en las siguientes etapas. En el ejemplo del inicio del artículo, el programador podría ocupar un área de conocimiento crítico en la compañía y si hubiese un plan en funcionamiento cuando este deja la empresa, directamente se implementan las acciones de contingencia previstas allí, incluso desde antes de que se fuera.

  Por último, mencionar que en este plan se definirán las acciones de las etapas que siguen: captura, preservación, difusión y transferencia y se establecerán los recursos materiales a asignar al proyecto. Estos últimos son fundamentales ya que tanto las acciones que impliquen el uso de las tecnologías como la gestión de la información en forma digital y su almacenamiento tendrán que estar previstos.

• Captura: en esta instancia, se necesita planear e implementar las estrategias sistemáticas que se utilizarán para captar el conocimiento tácito de las personas identificadas como poseedoras de conocimiento crítico.

  Aquí existen numerosos recursos aplicables, se mencionan algunos de ellos: entrevistas con preguntas abiertas o cerradas o ambas. Realizar observaciones participantes en el ámbito laboral, en el día a día. También se puede trabajar al lado de la persona que lo hacía habitualmente por un lapso de tiempo (una transferencia o job shadowing). Otra alternativa es grabar o filmar, contando con el consentimiento de las personas, el día a día y por supuesto conversar sobre ello para captar la mayor cantidad de información posible. Mantener conversaciones cara a cara o videollamadas y documentar las preguntas frecuentes o situaciones frecuentes que se manifiesten en las conversaciones. Es factible, además, documentar por ejemplo utilizando gestores de proyectos: Trello, Jira, Asana, estas acciones aplican bien para el ejemplo del programador. Asimismo, el uso de Wikis, comunidades de práctica o del software Confluence, pueden capturar bastante conocimiento.

  Independientemente de las que se utilicen, es recomendable evaluar la cultura de la organización y planificar todas estas acciones contando con guías o procedimientos para implementarlas y con la formación de las personas, en la etapa de difusión que sigue luego.

• Preservación: un aspecto clave de esta etapa es buscar soporte en herramientas tecnológicas para el guardado, la organización y la administración de ese conocimiento. La mayoría de las organizaciones recurre a espacios en la nube para gestionar la preservación. Aquí el punto principal es la seguridad del sistema que se elige para preservar, la sensibilidad y la confidencialidad de la información que se va a preservar, quiénes tienen acceso, cómo es ese acceso, etc. Conviene asesorarse con expertos en Cloud Computing y Ciberseguridad.

  Otro tema no menor es, cuando se define la preservación, pensar en que el acceso al conocimiento sea fácil y buscar el compromiso de las personas con su actualización.

• Difusión: elaborar guías, infografías, procesos o productos formativos, para que las áreas de conocimiento crítico de la organización sepan cómo actuar. Esta etapa debe estar acompañada de un plan comunicacional que contenga herramientas para guiar la actuación de las personas en la organización ante el conocimiento que posean y así fomentar la cultura de la transmisión y la confianza mutua. Vale destacar que, a la hora de diseñar estas herramientas, debería evitarse la burocratización excesiva de los procesos, ya que eso podría desalentar su utilización.

  Algunos ejemplos de estas acciones podrían ser: guía para saber cómo y cuándo utilizar el gestor de proyectos. Procedimiento para interactuar en las comunidades de práctica. Guía orientativa para documentar una decisión tomada, por ejemplo, en un entorno de test (prueba) y luego trasladada a una aplicación (App).

• Transferencia: idear acciones de formación que permitan efectivizar la transferencia del conocimiento capturado y preservado para el traslado a la tarea.

  El diseño y la implementación de un itinerario formativo o varios, que guíen a las personas en la cultura del knowledge management y en su accionar cotidiano, lo volverá hábito. Razón suficiente para invertir en herramientas de aprendizaje válidas y variadas para que este know how permanezca en la organización.

Conclusiones

Es importante tener presente que el conocimiento es dinámico y evoluciona a una velocidad que muchas veces no nos es posible capturar. Ante ello, diseñar las herramientas y los planes tomándolo en consideración para darle a estas la agilidad y la simpleza necesarias, dentro del panorama cambiante. Asimismo, contar con un sistema de gestión del conocimiento es una manera válida de brindar continuidad a la organización.

Concluyendo, se recomienda constituir un equipo multidisciplinario, que se ocupe de la gestión del conocimiento de la organización, que cuente con el apoyo del management y elabore un plan estratégico de implementación del proceso. El área de gestión del talento y desarrollo en las organizaciones debería ser un miembro activo - estratégico. A la vez que el área de sistemas tendrá que estar incluido como actor clave, desde el primer momento.