Recursos Humanos

Hoy en día, hay una delgada línea entre fracasar o tener éxito en los negocios. Alinear las capacidades de tu equipo para ejecutar de manera efectiva la estrategia de tu empresa es clave, pero no es una tarea tan fácil como parece.

Si eres profesional de Recursos Humanos, te encargarás de atraer nuevos talentos y promover la formación continua. Aunque tienes una misión igual o más importante: crear estrategias para aumentar el crecimiento y la productividad de la empresa.

¿Cómo gestionar el talento y al mismo tiempo, alcanzar las metas comerciales de la organización? La respuesta, la encontrarás leyendo este artículo en el que te contaremos qué es y cuáles son los beneficios de la gestión por competencias.

Introducción

Antes de entrar en detalle en la Gestión por Competencias (en adelante GxC) y su significado, vamos a ver a vista de pájaro lo que el contexto del mundo empresa está necesitando y veremos que la GxC puede ser la respuesta.

En la actualidad encontramos dos factores que favorecen la forma de hacer negocios, al margen de país y sector:

• La similitud de los procesos productivos, comerciales, de planificación, etc.
• La tendencia a la unificación de políticas, así como el uso de la tecnología.

Ahora nos haremos cuatro preguntas que nos permiten descubrir rápidamente algunas oportunidades que ofrece la GxC.

¿Tenemos oportunidades para la mejora en los negocios?

La respuesta es que aún (de hecho, siempre) se puede mejorar e innovar en todas las áreas de la organización, en los procesos productivos, de comercialización, financieros y de resultados que permiten confirmar la estrategia definida por la organización.

Por tanto, antes de plantearnos cómo cambiar es una buena noticia saber que siempre tenemos oportunidades de mejora.

Y ¿cómo?, ¿por dónde empezamos?

Quizás podamos seguir profundizando preguntándonos:

¿Quién lleva a cabo todas y cada una de las acciones en los procesos de una organización?

La respuesta está clara: las personas que integran la organización.

Uno de los retos que tienen las empresas es saber cómo alinear las capacidades organizacionales necesarias para ejecutar la estrategia de negocio.

De hecho, la principal estrategia utilizada para garantizar el futuro de las empresas es la que pone el foco en la gestión del talento (atracción y selección, en la promoción de su desarrollo, diseñar modelos de retención y motivación profesional de las personas).

Bien, y hoy, ¿Qué se está priorizando en la gestión de personas?

¿Conocimientos o Talento?

A día de hoy, hay tres factores que han tenido un gran impacto en el crecimiento exponencial de los conocimientos disponibles:

• La tecnología de la información,
• El aumento del nivel formativo en la población
• y la existencia de una mayor demanda por aprender.

Aun así, ahora cuando se habla de un profesional con talento, se va mucho más allá de la cantidad de conocimiento que la persona posee en un determinado momento,

y se refiere más bien a su capacidad de aprender y desaprender lo ya conocido.

Si vamos aún más allá, y aunque el talento individual es clave, también es cierto que una sola persona es difícil que tenga disponibles y a la vez todas las capacidades necesarias en un negocio, por lo que aún es más relevante el talento organizativo que reside en los equipos de trabajo. Se trata de trabajar no mucho sino de forma organizada hacia la excelencia.

Y para terminar de conocer las oportunidades que ofrece, de entrada, la GxC, nos hacemos la cuarta pregunta:

¿Y de qué depende el éxito en la empresa?

Hay tres autores clave que con sus estudios revolucionaron las ideas previas acerca de la selección, basada hasta entonces en test de aptitud y conocimientos, así como en la titulación obtenida, y que demostraron que no predecían eficazmente el rendimiento profesional como sí lo hacían otros factores:

• A principios de los años 70, David McClelland, profesor de psicología de Harvard, estudió qué determina el éxito profesional basado en el desempeño excelente y creó el concepto Competencia. En 1973 publica un artículo titulado: “Testing form competence rather than intelligence” (Medir la competencia en lugar de la inteligencia) en el que sostiene que determinados comportamientos son predictores del éxito profesional.

• En los 90, Daniel Goleman, discípulo de McClelland, fue quien llevó al enfoque de competencias fuera del ámbito académico y de RRHH a través de su libro: “Inteligencia emocional en la empresa” (1998) en el que afirma que “El éxito profesional no depende tanto del cociente intelectual (CI) y los resultados académicos sino de características personales que se pueden aprender”. Sostiene que la Inteligencia Emocional duplica al CI como predictor del éxito en el puesto de trabajo y que los auténticos líderes lo son por sus competencias emocionales y su adecuada gestión.

• Goleman basó su definición de inteligencia emocional en el concepto de inteligencias múltiples de Howard Gardner (1990): “Inteligencia emocional es la capacidad de conocer las propias emociones, de motivarse y gestionarse a uno mismo, de comprender las emociones de los otros y gestionar las relaciones con los demás.”

Hoy más que nunca las empresas son sistemas vivos, con estrategias definidas pero que necesitan ser flexibles para adaptarse y dar respuesta clara y eficiente a las cambiantes demandas internas y del entorno.

Para ello, las empresas, además de la estrategia y los procesos definidos integrando el cambio, necesitan que las personas que trabajan en ellas, puedan ser capaces de desarrollar sus capacidades con flexibilidad para encontrar nuevas formas de relacionarse con la tarea y de interaccionar con sus propios colaboradores, internos y externos, para producir resultados extraordinarios y lograr dar una respuesta eficaz en cada momento a los objetivos de la organización.

Además, como se ha visto, Goleman hace entender a muchos directivos que se debía hacer un cambio en la valoración desde el ámbito laboral para decidir contratar, retener o promocionar a un candidato, que antes se basaba en la preparación técnica y experiencia y ahora en la forma de actuar de la persona, de saber cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.

Por tanto, el éxito en la empresa va a depender de su capacidad gestionando el cambio, en el negocio y en el desempeño de las personas.

Si nos centramos en cómo poder gestionar de forma integral los recursos humanos de la empresa, el enfoque de las Competencias puede ser la respuesta que estamos buscando, ya que la fuerza de este enfoque apela no tanto a factores innatos sino a los comportamientos que pueden desarrollarse se abre así la puerta a la mejora de la persona en un entorno organizativo, ofrece además una buena oportunidad para alcanzar un mayor equilibrio entre persona y empresa y a la vez contribuye a que las organizaciones sean más productivas y competitivas.

Esto interesa tanto a las personas que integran la organización como a las empresas.

Bien, el contexto ya está claro y las oportunidades que ofrece de entrada la GxC para la mejora en los negocios, también, es hora de saber más en profundidad:

Qué es la Gestión por Competencias

La Gestión de Competencias es un modelo de gestión, es un proceso que posibilita la identificación de las habilidades clave necesarias para que un empleado alcance el desempeño objetivo en su puesto de trabajo.

Como modelo aporta un diseño, una forma de representar e interpretar, entender y dar sentido a situaciones de la vida empresarial conservando información valiosa, de forma manejable y modificable.

Como modelo es polivalente, y permite alcanzar resultados en dos ámbitos de interés:

• En el ámbito individual:

  • El modelo consigue explicar, entender y gestionar a las personas, los llamados “Recursos Humanos” de la organización.
  • Permite identificar los diferentes contenidos de las conexiones entre RRHH y el conjunto de la empresa.

• En el ámbito de las organizaciones:

  • Facilita una visión integradora y estratégica de la empresa.
  • Permite una mejor adaptación al entorno, la gestión del cambio y la filosofía de mejora.
  • Posibilita tener un lenguaje común, tanto interno en la organización como externo.
  • Ayuda a la gestión integral de los recursos humanos.

De hecho, el término de competencias se usa de forma frecuente en relación a los recursos humanos de las empresas y el principal reto consiste en que sus funciones respondan a las demandas cambiantes de actividades que comprenden:

• Selección y reclutamiento
• Formación
• Evaluación del desempeño
• Remuneración
• Planes de carrera
• Sucesión

Si quieres profundizar en los retos de Recursos Humanos en empresas IT Retos de Recursos Humanos en empresas IT, te recomendamos la lectura de este artículo.

Y para todas estas funciones relacionadas con personas, puestos y desempeños es importante utilizar un lenguaje común: las competencias.

Por tanto, las competencias son un medio para vincular los objetivos y los medios que los posibilitan, acomodando las necesidades del negocio y las expectativas del conjunto de trabajadores.

Qué son las competencias

“Una competencia es el conjunto de comportamientos concretos y visibles que contribuyen al rendimiento óptimo en el puesto de trabajo”.

Profundizando en la definición de Competencia: Se habla de conjunto de comportamientos ya que tienen un sentido, una intención o interpretación en común.

Los comportamientos son conductas visibles (lo que la persona hace o dice) en el puesto de trabajo, es decir, la aplicación de una capacidad, habilidad o conocimiento relacionado con el puesto. Por tanto, no se consideran comportamientos los pensamientos, los deseos ni los mandatos internos de lo que debería o no hacer, puesto que son internos al individuo y no observables.

La clave es observar el comportamiento en base a una serie de conductas dadas previamente como ejemplo (luego lo veremos cuando hablemos del diccionario de competencias).

Después de identificar estas conductas o comportamientos manifiestos, se comparan con las “conductas tipo” que identifican las competencias y determinan sus niveles.

Sólo se seleccionan los comportamientos de una competencia que se relacionen con el rendimiento efectivo, es decir, cuyo resultado es excelente, en calidad o cantidad.

Cuando los resultados no son excelentes, no deberíamos hablar de competencias sino de capacidad (comportamientos buenos, normales, correctos). Por tanto, sólo lo excelente está ligado a las competencias.

Así, al trabajar con competencias, hay que tener en cuenta que son características profundas de la personalidad y que vamos a observar lo visible, lo evidente, la conducta manifestada por la persona.

Otras definiciones de Competencias son:

• “Características subyacentes (innatas o adquiridas) de la persona que conducen o están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo” (Boyatzis, R.)

• “Características demostrables de la persona (conocimientos, habilidades y comportamientos) que capacitan a un individuo para el éxito en el desempeño de su puesto en cada empresa en función de la estrategia, estructura y cultura que esta posea (Ladford, G.)”.

Por tanto, si el equipo directivo decide articular el negocio alrededor de las conductas observables e invierte en sistemas de selección, promoción, gestión del desempeño y retribución que propicien el modo de actuar propio de quienes tienen un mejor rendimiento ya supone una ventaja competitiva.

Clasificación de las competencias

Una de las formas más utilizadas para la clasificación de competencias es según su ámbito de aplicación y así distinguimos:

• Competencias “Core”: Corazón, centro, núcleo, alma. Afectan a todos los empleados de la organización porque son comportamientos deseables en todos las áreas y procesos, por lo tanto, todos serán evaluados por ellas.

  Algunos ejemplos son:

  • Entusiasmo
  • Flexibilidad
  • Gestión de recursos
  • Prudencia
  • Disciplina
  • Automotivación

• Competencias específicas: en función del puesto o departamento que ocupe el trabajador.

  Ejemplos de estas competencias específicas:

  • Orientación a resultados
  • Trabajo en equipo
  • Pensamiento Analítico
  • Iniciativa
  • Comprensión de la Organización
  • Planificación
  • Transparencia
  • Innovación

Beneficios de la gestión por competencias

¿Qué aportan las competencias?

• Lenguaje común, estandarizable y cuantificable
• El diccionario de competencias establece este lenguaje común en la empresa.
• Contiene los comportamientos esperados por la organización.
• La empresa conoce los comportamientos que esperan los trabajadores.
• Favorece el intercambio y la comunicación entre profesionales
• La GxC supone una transformación en la gestión de los recursos humanos

El uso de las competencias facilita convertir las actuaciones de éxito en actuaciones habituales para:

• Identificar
• Medir
• Desarrollar
• Retribuir los comportamientos de éxito.

Por tanto, la Gestión por Competencias revoluciona la gestión de los recursos humanos, ya que la responsabilidad implica a la dirección teniendo influencia en todas las áreas de la organización (no sólo al departamento de RRHH) convirtiendo a las personas en el eje central de la actividad del conjunto de la empresa, tanto interna como ante el cliente.

Consejos

Para poder articular de forma adecuada la GxC en la empresa, se recomienda crear el diseño del Diccionario de Competencias, crear los perfiles de competencias, así como tener en cuenta las objeciones del modelo. Vamos a verlos uno a uno:

Diseñar el diccionario de Competencias

Es un documento escrito que engloba las definiciones y los niveles de las competencias que una organización establece como las más necesarias para alcanzar sus resultados y se elabora para informar sobre los comportamientos habituales que conducen a un desempeño efectivo de las funciones de la empresa. Es un documento que está vivo y se irá ampliando o modificando para ganar utilidad.

¿Cómo elaborar el diccionario?

El diccionario es una forma de simplificar y estandarizar la gestión de personas. Proporciona un lenguaje único para cada competencia que tiene nombre, definición y nivel.

Para la elaboración del diccionario se recomienda seguir un proceso inductivo (es decir, se parte del comportamiento al diccionario y no al revés)

• Identificar comportamientos exitosos (recomendable de 30 a 90), es decir que aportan resultados.
• Se agrupan los comportamientos y se asocian a competencias
• Se crea el diccionario de competencias
• Comportamientos y niveles (grados)

“Los niveles o grados son escalas de medida en orden creciente de complejidad que determinan las cualidades que caracterizan a los profesionales de éxito”

Las competencias se suelen presentar de tres formas distintas para su definición, identificación e interpretación:

1. Descripción del comportamiento presente
2. Nivel de los comportamientos característicos de la competencia
3. Los comportamientos negativos a esa competencia

Para evitar malas interpretaciones, las competencias serán definidas con claridad, sencillez y de tal forma que faciliten la observación.

Se pueden encontrar numerosos ejemplos de diccionarios de competencias en Internet.

Crear un perfil de Competencias

Los comportamientos se agrupan en competencias. Las competencias se agrupan en perfiles.

Un perfil de competencias es una agrupación de las competencias y comportamientos claves que se requieren para desempeñar con buen rendimiento un determinado trabajo.

Por tanto, los perfiles agruparán distintos comportamientos observables según las funciones a realizar en cada puesto, así como los niveles adecuados de cada uno.

Como ejemplos, un perfil de administrativo, perfil informático o perfil de dirección, estarán compuestos por distintos comportamientos efectivos cada uno. Así, cada puesto tendrá un perfil con una combinación única de competencias y niveles.

Ejemplos de las principales competencias ligadas al Perfil de dirección:

• Perfil: Director

• Perfil de Competencias:

  • Comunicación
  • Decisión
  • Influencia
  • Liderazgo
  • Necesidad de excelencia
  • Desarrollo del personal
  • Orientación al cliente

Como ejemplo, vamos a ver la competencia “Comunicación” y sus niveles:

• Comunicación: Es la habilidad en escuchar a los demás y transmitir las informaciones de forma clara, escrita o verbal, haciendo que el mensaje llegue a las personas de interés.

  1. Utiliza las herramientas y metodología para diseñar y preparar la mejor estrategia de comunicación.
     • Comparte información con todos, utilizando los mejores recursos disponibles.
     • Transmite claramente los objetivos y estrategias XXX.
     • Maneja las reglas adecuadas del lenguaje y gramática, tanto oralmente como por escrito. E interpreta con facilidad los mensajes.
     • Escucha atentamente los demás y verifica se los demás están comprendiendo las informaciones recibidas.
  2. Es un interlocutor confiable y tiene la habilidad para comprender diferentes situaciones.
     • Comparte información relevante con su área y los escucha atentamente.
     • Comunica sus ideas de forma clara y eficiente a todos.
     • Transmite claramente los objetivos de XXX y los planteados a cada puesto de su área.
     • Ajusta su manera de expresarse teniendo en cuenta las particularidades de sus interlocutores.
  3. Tiene una adecuada comunicación escrita y oral.
     • Hace preguntas y comprende la información recibida.
     • Transmite con eficiencia las informaciones o instrucciones recibidas.
     • Escucha a los demás con respecto y empatía.
     • Maneja la manera de comunicarse al interés y capacidad del interlocutor.
  4. Comprende la importancia y necesidad de comunicarse bien.
     • Sabe cuándo y a quién preguntar.
     • Está atento a información recibida.
     • Escucha a los demás.
     • Emite mensajes claros y ordenados.

Algunas técnicas y herramientas que usan elaboración de perfiles

• Entrevista de Incidentes Críticos (BEI o Behavioural Event Interview)
• Panel de Expertos
• Análisis y descripción de puestos
• Cuestionarios
• Observación
• Bases de datos
• Diccionario

Atender a las Objeciones del Modelo

Como último consejo es importante atender a las principales objeciones teóricas y técnicas del modelo.

Toda las teorías y modelos son creadas para ser mejoradas y superadas y como modelo la GxC es una construcción teórica válida para la gestión con las personas mientras no tengamos una metodología mejor, aun así, hay que tener en cuenta las siguientes objeciones teóricas y técnicas:

• Objeciones Teóricas:

  • La GxC puede crear en algunos gestores de recursos humanos la ilusión del control total. Hay que tener en cuenta que como modelo es una forma de explicar sólo una parte de la realidad por tanto hay que aceptar que el resto de partes no abordadas quedan sin gestión.
  • Aunque la GxC facilita la gestión de personas no es tan innovadora como para esperar que sea “la panacea” de la gestión de los recursos humanos de la empresa.
  • Uno de los pilares de la GxC es que los comportamientos son modificables, se pueden adquirir, cambiar y desarrollar, aunque hay que tener presente que no a todos comportamientos se les puede atribuir las características en el mismo grado y naturaleza, incluso es recomendable pensar que hay comportamientos difícilmente modificables.
  • Otro pilar en el que se basa la GxC es que los comportamientos son fácilmente observables y diferenciables. Hay que aceptar que es complejo de constatar en el día a día de la organización.
  • La GxC no identifica de forma clara la diferencia entre comportamiento y su narración. Así, puede haber un salto o fantasía entre la conducta y su narración por parte de la persona entrevistada al contar su historia profesional.

• Objeciones Técnicas:

  • Para una aplicación efectiva de la GxC en la empresa debe haber un fuerte compromiso primero de la dirección y después de todos los miembros de la organización. Este compromiso se debe explicitar en la toma de decisiones que influyan en la gestión de los RRHH basadas en los datos obtenidos del propio modelo para darles verdad.
  • Requiere de una alta inversión financiera, así como de realizar una valoración para asumir los costes diferidos del tiempo de gestión para su correcta aplicación.
  • Para el éxito de la implantación de la GxC se necesita que en la organización esté implantada o se desarrolle una cultura del acuerdo, se practique la comunicación y el diálogo.
  • Para que funcione la GxC es necesario que la directiva sustituya el miedo y la rivalidad por un ambiente de confianza.
  • Es imprescindible un sólido sistema tecnológico que posibilite un manejo adecuado al volumen de los datos que el sistema suministra.