Management en el contexto BANI

Puede que no sepas lo que representa el acrónimo BANI, pero si eres dueño de una empresa o lideras equipos de trabajo te aseguro que sabes de su efecto devastador. Pero calma, en este artículo verás que tiene solución si estás dispuesto a adaptar tu estilo de conducción.

La guerra fría fue la amenaza más o menos silenciosa que imperó en la dinámica sociopolítica de la segunda mitad del siglo XX y los americanos sintetizaron ese contexto bajo el concepto del acrónimo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Básicamente, que todo sería tan incierto y volátil que cualquier decisión estratégica también sería compleja de tomar, pues, en semejante cuestión, el marco era demasiado ambiguo como para apostar a seguro en nada.

Las empresas también lo entendieron así ya que rápidamente los avances tecnológicos pensados para la maquinaria bélica mudaron al sector productivo, en especial a la industria metalmecánica y por derrame al agro, comunicaciones y transporte. Lo secreto se volvió accesible y fuente de oportunidades, pero la adaptación tuvo su cuota de dolor. No todas las empresas vieron en el cambio una oportunidad y, lógicamente, caducaron. El temor por aventurarse a invertir en lo nuevo no era escaso.

Es curioso, pero las sociedades en general, quizás por el sesgo de normalidad (ese que engañosamente nos lleva de las narices a ver solamente aquello que nos permite seguir en la dinámica de lo conocido y resistirnos a lo disruptivo), tienden a pensar que los grandes eventos sociales de su momento, una vez que no pueden seguir negándolos, son únicos. Ciertamente, en términos estrictos lo son, pero no así en su dinámica e influencia a posteriori. Todos los cismas son tan únicos como previsibles en su impacto: generan desorden y conflicto para arribar en algún momento a la adaptación. Es decir, son totalmente distintos, pero terriblemente similares.

BANI para la “gran especie”

Algo antes que la pandemia, y disculpen el hartazgo que ya nos genera este tema pero es ineludible, Jamais Cascio acuñó otro acrónimo, BANI (quebradizo, ansioso, no lineal e incierto), representando que estamos en un mundo frágil y quebradizo, con ciudadanos aquejados como nunca antes de ansiedad y depresión, desconcertados por la imposibilidad de ver el contexto de manera lineal y aterrados frente a lo incomprensible luego de creer durante mucho tiempo que el desarrollo nos traería, paradójicamente, un mundo más o menos sereno y diáfano.

Pero fue la universalidad del virus y las decisiones más o menos similares de los gobiernos en imponernos diversos grados de encierro hogareño lo que dio estructura concreta a nuestros temores. De repente todos los fantasmas se soltaron. Y con ellos, algunos nuevos paradigmas tomaron cuerpo.

Aquí es donde la relación social, sus VUCA y BANI, se entrelazaron con el management y el liderazgo.

Toda empresa, al igual que un hogar, es una minúscula representación del marco social en que se desarrolla. No hay Organización totalmente ajena a su contexto. Y mirándolo en retrospectiva, la posibilidad de que las personas experimentaran reclusión hogareña, expulsión del marco laboral tradicional, temor económico y angustia de muerte, todas juntas, era tan remota que ni siquiera entraba en el marco de las hipótesis. Quiero decir, nunca nadie antes se aventuró a profetizar algo así.

Sin embargo, sucedió.

Sin terminar de procesarlo (mucho menos que eso), la nueva guerra en Europa nos metió la bocanada de alivio de regreso a la garganta.

Y mientras escribo esto, en España e Inglaterra hay gente muriendo. De calor. Sí, de calor. El futuro se acercó demasiado al presente.

Pero salgamos de lo general y vamos por un momento a lo particular. Pensemos en una persona cualquiera, usted, por ejemplo, que además de persona, es empresario; dueño de una incipiente start up que le tocó en suerte abrir en octubre de 2019. Si ha logrado llegar hasta hoy con su proyecto en pie y sin números rojos lo felicitamos con la más absoluta sinceridad.

Para lo que ha pasado y sigue pasando, es necesario remarcar y afirmar qué nos genera eso que los acrónimos de arriba expresan de manera encubierta: miedo.

Pero cuidado con caer en la trampa de la confusión.

Puede ser que el miedo paralice, pero es una emoción tan intensa como breve. Pasado el estupor inicial, lo que predomina es un estado de profunda reflexión y evaluación.

Y en esas estamos. A fin de cuentas, es la historia de la humanidad; siempre hemos tenido amenazas. Y a cada una de ellas las hemos resuelto con herramientas.

Somos la “gran especie” porque podemos meditar acerca del miedo (y la muerte) en vez de actuar bajo el gobierno del instinto.

El gran diferencial es que el miedo en un mundo tech no es el mismo miedo que nuestros antecesores tenían cuando implicaba la defensa del territorio y la tribu.

Aprendimos que evadir un problema puede ser sumamente atractivo si nos liberamos de la pesada carga de la culpa. No será tan heroico como enfrentarlo, pero ¡qué bien que les sienta a estas nuevas generaciones!

Cuestión generacional

A los más jóvenes les educamos con criterios como sal a ganarte el pan, con lo que te gusta no ganaras un centavo y deja de fantasear, que ya estas grande para pensar en recorridas por el mundo.

Quién sabe si eso de la palabra de moda, resiliencia, es un activo exacerbado en ellos, pero total que nos han dado la gran paliza y tan sólo necesitaron de una pandemia para demostrarnos que los equivocados éramos nosotros.

Resulta que sí se puede trabajar de lo que a uno le gusta. Y no sólo eso: ganar de a seis cifras sin transpirar demasiado. También parece que estar todo el día con el ordenador es productivo. Menuda sorpresa. Y que no es infantil enamorarse a distancia, pues mira, que ya llevan juntos tres años. Sí, déjeme decir esto otro también, no me lo quiero guardar: se puede trabajar efectivamente en ropa de cama y pantuflas y hasta sonreír despeinado sin que me acusen de poco corporativo.

Los más jóvenes fueron los primeros en entender “sin experiencia previa” que a la crisis de salud había que ponerle una escalera de costado y aplicar conceptos de alguien a quien seguramente nunca leyeron, Edward de Bono. Que era necesario apelar a la columna izquierda, pensamiento lateral y otros marcos creativos. Efectivamente, ellos no opusieron resistencia, sólo aprovecharon el contexto para vivir lo que siempre añoraron y sabían que existía en algún lado. Tan rápido como entraron en la crisis salieron; en lo que nosotros seguíamos mirando estadísticas de enfermos, vacunados y difuntos.

Ahora entendemos que BANI o VUCA no hacían referencia al apocalipsis. Al menos no para ellos.

Con un contexto así, el management del líder tiene un sólo problema a resolver: cómo consigue gente que quiera trabajar no sólo para la Compañía, sino que además en la Compañía.

Y otro dato no menor; considere que, si su apuesta va por mejorarle su paga, mejor olvídelo; eso ya pasó, a menos que entienda de criptomonedas y minería digital, no habrá forma por ese lado.

Tampoco logrará nada más que ofenderles si va por el lado del fitness, yoga, masajes en la oficina, wellness o cosas de esas. No olvide que eso, todo eso, ya lo tiene. No lo necesita a usted. Son los creadores del wellness oficial, el de la vida misma que se generan.

Todo líder debería ponerse a reflexionar en conceptos blandos como motivación, alegría, felicidad e independencia, pero en su versión 4.0.

Pero atención: son jóvenes, sí, pero siguen siendo humanos, y ahí está la buena noticia.

Volver a las fuentes

El discípulo de Freud, el psicoanalista francés Jacques Lacan nos aleccionó acerca de lo imposible que es satisfacer el deseo. Uno puede cubrir alguno que otro, pero El Deseo, con mayúscula, jamás se apagará porque es inherente al sujeto humano. Se necesita estar activo e insatisfecho para poder seguir siendo persona.

Me baso en él entonces para finalizar con lo que supongo esperaba, algo más que oscuros diagnósticos y enumeración de problemas en apariencia irresolubles.

La clave del management en contexto BANI es la cercanía y empatía genuinas

Es necesario personalizar el liderazgo y la manera de hacerlo es Tayloring, a medida. No hay otra opción.

Un líder debe entender la dinámica emocional del colaborador porque no hay que olvidar que no se está compitiendo contra otro trabajo del rubro como antes, sino que está haciéndolo contra la seducción del mundo abierto.

Yo mismo escribo esto desde Argentina para que se publique en una plataforma española y lo lea un japonés sin que necesite más que un software de traducción, seguramente pre-instalado, en el gadget que elija. Desde ya, lo hará a la hora que quiera o pueda. Lo sincrónico queda cada vez más anacrónico. Incluso los pseudo-diálogos por WhatsApp son una intersección entre ambos conceptos, ya que a menos que me lo imploren mejor termino de echarme el final de la serie por Netflix antes de escuchar el mensaje grabado y a velocidad x1,5 (vamos, que no se soporta estar casi dos minutos atento a la lata del jefe…)

Si cuento con todo lo anterior; ¿por qué debería de trabajar a horario completo bajo toneladas de jerarquía a menudo injustificables y sin ninguna meritocracia que la respalde? ¿Por la educación de mis hijos? Recuerde; una vez más: no es un asunto de dinero, es un asunto de paradigmas y valores renovados. Además, la tasa de natalidad incluso en África desciende de manera vertiginosa, por si fuera el caso. Los millennials y centennials no proyectan en función de la prole. Al menos, en tanto que no la tengan.

La verdadera seducción del management actual es brindar pertenencia, sin esclavitud ni imposición.

Se logra dando voz y voto al colaborador. Se consolida con el reconocimiento genuino. Se potencia con ingresos económicos en continuo movimiento y se eterniza si logra hacerlo sentir parte de algo más que una efímera satisfacción solitaria. Algo que su Empresa pueda darle que no sea fácil conseguir allí fuera.

Las empresas deberán escudriñar en el ADN de cada persona y la única manera no invasiva es escuchando de verdad.

Si aún tiene una persona talentosa bajo su liderazgo y sin ánimo de renuncia, pregúntese las siguientes cuestiones al respecto de ella:

• ¿Qué lo moviliza? ¿el orgullo, el prestigio, la libertad, la ambición o qué cosa?
• ¿Puede soportar hablar con esa persona de igual a igual sin temor a perder jerarquía o sentirse expuesto?
• ¿Ha analizado cómo es la dinámica emocional en su equipo de trabajo, sean pares u otros superiores? ¿está en estado de bienestar?
• ¿Identifica su talón de Aquiles en aspectos de conocimiento?
• ¿Hay desafío en sus tareas? ¿Le reportan un beneficio personal más allá de su obligación como agente de lucro para su empleador?

No crea que son todas las preguntas que puede hacerse, pero bastan como para que se dé una buena idea de lo necesario.

En un contexto BANI el líder que aporta certidumbre y fortaleza es un excelente punto de partida para la retención del talento.

Pero si usted se contesta que la mayoría de esas cuestiones las desconoce porque la persona en cuestión no las expresa, quizás sea una buena idea que usted le comparta este artículo a su propio líder.