Management

Existen numerosos blogs que hablan sobre la motivación laboral y mencionan recomendaciones, claves o supuestas técnicas para motivar. Sin embargo, muchos confunden conceptos básicos como el proceso de la motivación humana, la satisfacción o el clima laboral.

Un buen líder debe conocer con total claridad los aportes de la ciencia referidos a la motivación personal, a fin de aplicarlos, en la conducción de equipos de trabajo, si desea ser eficiente al momento de optimizar su productividad y contribuir a su consolidación.

Qué es la motivación

La motivación es una de las tareas más simples y al mismo tiempo, más complejas que tiene un líder. Simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a realizar sus tareas, si ellas le son agradables y por su consecución perciben una recompensa que satisface una o varias necesidades. Por lo tanto, motivar a alguien debería ser algo sencillo, consistiría solo en encontrar aquello que el candidato a ser motivado desea y convertirlo en su recompensa.

Sin embargo, es allí donde radica su complejidad, dado que las necesidades “no son directamente observables” ni son siempre conscientes. En muchos casos, sólo pueden inferirse a través de la conducta que la persona inicia, orienta y sostiene evidenciando la complejidad del juego entre motivación y conducta.

Blum y Naylor (Psicología Industrial, 1999) presentan una interesante síntesis sobre los hechos que hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla. Algunos ejemplos en base a estos contenidos:

• En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente para producir una determinada conducta. (Por ejemplo, un colaborador que siempre ha asistido con puntualidad al trabajo comienza a llegar tarde a menudo, puede haber distintos motivos que lo llevan a tener esa conducta).
• A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar conscientes de la motivación básica que guía su conducta. (Por ejemplo, las conductas provenientes de mandatos familiares o sociales).
• La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores internos (intrínsecos) y externos (extrínsecos) mantienen permanente interacción. (Por ejemplo, la necesidad de cambiar de empleo de un colaborador puede surgir como producto de factores internos, necesidad de cambio, aburrimiento por la tarea, etcétera, o factores externos, conflictos con su jefe o compañeros de equipo).
• En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad. (Por ejemplo, motivado por la necesidad de reconocimiento, un colaborador se esmera en ser considerado por su jefe, busca agradar a sus colegas, hace esfuerzos para obtener los premios que se pongan en juego, dedicar a sus tareas más tiempo que el que le corresponde, etcétera.)
• Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes impulsos o motivos. (Por ejemplo, una persona que siempre da la razón a los demás, puede hacerlo por diferentes motivos, evitar problemas, ser atacado por sus colegas, temor a no ser aceptado por el grupo si discrepa, inseguridad respecto a sus pensamientos y emociones, etcétera).
• Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las características individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad. (Por ejemplo, un aumento en la remuneración puede ser valorada como el mejor incentivo por un colaborador y para otro puede serlo una mayor flexibilidad horaria). Esto deja en evidencia que no es posible brindar recomendaciones generales para motivar el equipo, sino que es un trabajo totalmente personalizado de cada líder con su equipo en particular.
• Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.

Por lo tanto y ante el hecho de que los gerentes deben incentivar a su personal a realizar distintas actividades, se debe aceptar la complejidad de la motivación y comenzar a analizar qué es lo que se sabe con respecto a este tema.

Motivación es el por qué el hombre hace una cosa, la razón por la cual realiza o persiste en una acción.

En términos psicológicos, podemos decir que es un estado de desequilibrio provocado por la existencia de una necesidad o deseo y la percepción de un objeto, fin o meta que podría satisfacerla.

Cómo funciona la motivación laboral

Se ha definido la motivación como un proceso, es decir, como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfacción de la misma.

Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivación. Chiavenato (2000), Kast y Rosenzweig (1996), Hellriegel y Slocum, Davis y Newstrom (2003) y Gibson, presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional.

En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos autores, se propone un modelo de siete etapas:

1. Conciencia de la necesidad.
2. Transformación de la necesidad en un deseo específico.
3. Identificación del incentivo que satisface el deseo.
4. Selección del curso de acción que conduce al incentivo.
5. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo.
6. Consecución del incentivo deseado.
7. Satisfacción de la necesidad.

La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aun cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad.

Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría.

Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.

Si se aplica este esquema a la dimensión laboral de la persona, es necesario comprender que el colaborador para estar motivado debe visualizar que manteniendo ese trabajo o siendo productivo en él satisface una o varias necesidades. La frustración en ese cometido puede llevarlo a buscar otro trabajo o a simplemente mantenerse en modo “desmotivado”, es decir, haciendo el menor esfuerzo o evitando comprometerse en cumplir los objetivos que se le encomiendan.

Importancia de la motivación laboral

Una organización que mantiene motivados a sus equipos de trabajo minimiza la rotación del personal reduciendo drásticamente los costes de tiempo y dinero que implica el reclutamiento, selección y adaptación de un nuevo colaborador. Se sabe que es mucho más económico y productivo mantener a un colaborador que contratar a uno nuevo. Además, en la medida que el puesto sea de mayor calificación mayores son los costos de reemplazar a un miembro del equipo.

Quien trabaja motivado da lo mejor a la organización facilitando el logro de objetivos por parte del líder. Mantener alta la motivación del equipo, además, disminuye las posibilidades de que colaboradores estratégicos dejen la empresa, o peor, que sean tentados a incorporarse a la competencia.

La motivación laboral es el mismo concepto de la motivación humana pero aplicado a la vida laboral.

El fenómeno que se encuentra con mayor frecuencia dentro de una organización, consiste en que el personal no visualiza que realizar las tareas que se le asignan impliquen la satisfacción de sus necesidades. Al estar bloqueado para los miembros del equipo, el camino hacia la satisfacción, estos se “rinden” pudiendo también contagiar el descontento a sus compañeros, o actuando en forma negativa hacia la organización.

Teorías de motivación

Las teorías de motivación intentan comprender las variables que intervienen en la forma de actuar de las personas. Existen dos tipos de teorías en función del objeto de estudio:

1. Teorías de contenido. Estudian los elementos que motivan a las personas.
2. Teorías de proceso. Se ocupan del proceso de la motivación: cómo se desarrolla, cuáles son sus posibles orígenes, etcétera.

Teorías de contenido

Ponen su énfasis en la importancia de los factores de la personalidad humana, puesto que estos determinan la forma de elaborar las tareas y la energía y el entusiasmo con la que se desarrollan. Así consiguen analizar las necesidades y los refuerzos relacionados con la actuación de los trabajadores en su entorno laboral.

Entre las teorías de contenido se pueden destacar las desarrolladas por los siguientes autores:

• Maslow. Teoría de la jerarquía de necesidades.
• Herzberg. Teoría bifactorial.
• McClelland. Teoría de las necesidades aprendidas.
• Teoría de Jerarquía de Alderfer.

Maslow: Teoría de la jerarquía de necesidades (1954)

En su obra basada en la motivación y la personalidad, define la motivación como un conjunto de necesidades jerarquizadas que tiene el individuo, según la importancia que cada persona les concede en función de sus circunstancias.

Las necesidades jerarquizadas que Maslow ubica en la pirámide en orden ascendente, según el grado de motivación y dificultad, son las siguientes:

1. Necesidades Fisiológicas. Son las más básicas, ya que son imprescindibles para la supervivencia humana.

2. Necesidades de Seguridad. Son aquellas basadas en la protección de las personas de los posibles peligros a los que están expuestos.

3. Necesidades de Afiliación. Las personas tienen la necesidad de sentirse acompañadas de otras personas, ser partícipe de un grupo social, dar y recibir afecto, vivir en relación con otros, comunicarse y entablar amistad.

4. Necesidades Reconocimiento. Las personas necesitan sentirse reconocidas y estimadas, no solo por su grupo social, sino también por sí mismo. Las necesidades de reconocimiento o estima incluyen la autovaloración y el respeto hacia uno mismo.

5. Necesidades de autorrealización. También se denominan necesidades de autoactualización o autosuperación y son las últimas en la pirámide. En este nivel, las personas intentan desarrollar todo su potencial, su creatividad y su talento. De esta forma pretende alcanzar el nivel máximo de sus capacidades personales.

Según Maslow, es necesario conocer el nivel jerárquico en el que se encuentra una persona para motivarla, para establecer estímulos relacionados con dicho nivel o con un nivel inmediatamente superior en la escala. Así, en la parte inferior de la pirámide se encuentran las necesidades más básicas del individuo y en el nivel superior, sus últimos deseos o aspiraciones, dado que el afán de superación es intrínseco al ser humano.

Herzberg: Teoría bifactorial (1966)

Es muy importante para comprender cuáles son las variables que intervienen en la motivación por el trabajo y cuáles solo disminuyen la insatisfacción. Se basa en el equilibrio entre dos factores relacionados con la motivación: Factores higiénicos y Factores motivacionales.

Por tanto, si una persona trabaja en unas condiciones de higiene inadecuadas (por ejemplo, un clima laboral inadecuado en el puesto de trabajo), tendrá sensaciones de insatisfacción laboral. Si dichas condiciones mejoran, se aseguraría la satisfacción de la persona.

El psicólogo Herzberg investigó la pregunta “¿Qué desea la gente de su puesto?”.

Se llevaron a cabo doce investigaciones que afectaban a las actitudes hacia al puesto, solicitaba a los entrevistados que describieran con detalle las situaciones en las que raramente se sentían bien y mal en su puesto de trabajo.

A partir de la información, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que daba la gente cuando se sentía bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se sentía mal. En cuanto a los factores de higiene vienen dados en el entorno donde las personas desarrollan su trabajo, siendo aspectos externos al mismo.

Todos ellos están asociados a la insatisfacción. Entre otros se pueden citar:

• Las condiciones de trabajo.
• Los sueldos y salarios.
• La relación con los compañeros y jefes.
• La cultura de la empresa.
• Las normas que rigen el trabajo diario.
• La seguridad en el entorno laboral.
• La privacidad.

Por otro lado, se encuentran los factores motivadores que se centran en el contenido del trabajo, en las tareas que se van a desarrollar, por lo que se consideran internos al mismo. Son la principal causa de satisfacción laboral. Herzberg enumera los siguientes factores, encuadrándolos en la tipología de motivadores:

• El reconocimiento.
• Las responsabilidades.
• El crecimiento personal en el trabajo.
• El progreso y el logro.
• El trabajo en sí mismo.

Esto pone en evidencia que los factores asociados con la satisfacción en el puesto de trabajo están separados y son diferentes de los que conllevan a la insatisfacción.

La supresión de dichos factores puede mejorar las condiciones laborales, pero no aseguran la motivación en el trabajo. Por tanto, que los factores de higiene sean adecuados, si bien disminuyen la insatisfacción, no garantiza la satisfacción laboral de los trabajadores, ya que la única forma de satisfacerlos es desarrollando elementos motivadores. En definitiva, aunque una persona tenga un salario muy elevado, si no se siente identificada con el trabajo que realiza, no se sentirá motivada y tenderá a sentirse frustrada.

Personalmente considero esta teoría como muy valiosa para la comprensión de los temas relativos a la motivación en el trabajo porque su desconocimiento ocasiona que muchas organizaciones se empeñen en optimizar aspectos higiénicos y no logran mantener motivados al equipo.

McClelland: Teoría de las necesidades aprendidas (1965)

Esta teoría supone que muchas de las necesidades de los individuos se aprenden o se adquieren en su interacción con el medio, tanto a nivel social como cultural.

Por ello existirán personas con diferentes grados de necesidades en función de las conductas que han adquirido o aprendido de los entornos donde han vivido durante tiempo. McClelland define motivador a aquella necesidad o necesidades que van a determinar la forma de comportarse de una persona.

Las personas pueden actuar en función de cuatro factores motivadores diferenciados:

• Motivador de afiliación. Es aquel que lleva a las personas a desarrollar relaciones de cordialidad y satisfacción con otras. La persona necesita ser parte de un grupo, y así sentir la estima de otros y tener su aprecio. A largo plazo, este factor crea un ambiente laboral agradable, que influye y está relacionado con los demás factores motivadores.
• Motivador de logro. Es el impulso o fuerza que hace que las personas actúen en busca del mayor éxito en todo trabajo que desarrollen. En la investigación de McClelland del factor motivador de logro, encontró que la diferencia se centraba en el deseo de ciertos individuos de realizar mejor, que los que lo rodean, sus actos o tareas. Estos individuos buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de proponer soluciones a los problemas que existen, situaciones en las que pueden obtener una retroalimentación inmediata sobre su desempeño, con el fin de conocer si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes; no obstante a estos individuos les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren tener el desafío de trabajar en un problema y asumir la responsabilidad personal del éxito o fracaso. Los individuos motivados hacia el logro, al superar barreras o impedimentos para la consecución de sus objetivos, necesitan o desean sentir que el resultado de su desempeño, es decir su éxito o fracaso, depende de sus propias acciones.
• Motivador de poder. Es el deseo de controlar a los demás y el entorno por parte del individuo, adquiriendo la autoridad para modificar situaciones. El poder que se ejerce puede ser de dos tipos, personal o socializado. El poder personal se desarrollará cuando se trate de influir o controlar a las personas, y el poder socializado se desarrollará cuando se utilice el poder para conseguir el beneficio de la empresa o de su equipo.
• Motivador de la competencia. El deseo de la persona de obtener los mejores o máximos resultados en las tareas que desarrolla, y así conseguir diferenciarse de los demás trabajadores que ocupan su mismo puesto. Esta teoría tiene mucha utilidad en selección de personal y en promoción laboral, ya que los distintos tipos de motivación de los trabajadores van a determinar sus distintas expectativas laborales.

Teoría de Jerarquía de Alderfer

El autor Clayton Alderfer consiguió remodelar la jerarquía de necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigación empírica. La Teoría ERC se le llama a su jerarquía de Maslow remodelada.

Existencia - Relación - Crecimiento

En su estudio se plantean tres grupos de necesidades primarias:

• Necesidades de existencia
• Necesidades de relaciones
• Necesidades de crecimiento

El grupo de las necesidades de existencia abarca las necesidades que tenemos los individuos de satisfacer nuestros requerimientos básicos derivados de la existencia material. En este grupo Alderfer incluye los niveles que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad.

El segundo grupo de necesidades, comprende las necesidades que el individuo tiene de mantener relaciones interpersonales importantes. Los deseos sociales y los deseos de status exigen la interacción con otras personas, para poder satisfacerlos, y en este caso coinciden con el nivel de Maslow de las necesidades sociales y el nivel de la estima.

El tercer grupo incluye las necesidades de crecimiento, que se encuadran en el deseo intrínseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el nivel de estima y el nivel de autorrealización de la pirámide de Maslow.

Además, la teoría de Alderfer muestra dos diferencias más:

• Que al mismo tiempo puede estar en operación más de una necesidad.
• Que, si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior, puede incrementarse el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior.

La jerarquía de necesidades de Maslow se distribuye en la progresión rígida en distintos niveles, en cambio, en la teoría ERC no se caracteriza por una jerarquía rígida o estática en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, para poder intentar cubrir una necesidad del nivel superior. La teoría ERC además abarca una dimensión de frustración-regresión. En el modelo de Maslow se planteaba que un individuo permanecería en determinado nivel de una necesidad hasta que esta necesidad quedara completamente satisfecha al contrario que en la teoría ERC. Alderfer afirma que cuando en un nivel de necesidad de orden superior es frustrado, se incrementa el deseo del individuo para poder satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo, la imposibilidad de satisfacer una necesidad de interacción social puede aumentar el deseo de obtener más rentas económicas o mejores condiciones en el desarrollo de su trabajo. Por lo que la frustración puede llevar a la regresión a una necesidad de un nivel inferior. En comparación de ambas teorías podemos concluir que, tanto la teoría ERC como la teoría de Maslow, argumentan que las necesidades satisfechas de nivel inferior van a inducir al individuo al deseo de satisfacer necesidades de nivel superior.

La teoría ERC ensalza el conocimiento que existe de las diferencias individuales entre los individuos. Podemos señalar que elementos como los antecedentes familiares, la educación y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o el nivel jerárquico que tiene un conjunto de necesidades para un individuo determinado. Los hechos demuestran que individuos de diferentes culturas pueden clasificar de forma distinta las categorías de necesidades. Diversos estudios apoyan la teoría ERC, pero también hay muestras que en algunas organizaciones esta teoría no resulta válida. Pero en general, la teoría ERC está representando una versión más acertada de la jerarquía de necesidades de los individuos que la que desarrolla el modelo original de Maslow.

Cómo motivar a los empleados

¿Cuál es la filosofía de motivación presente en la mayoría de las empresas?

Se puede comprobar que se trata de la técnica de la “zanahoria y el palo”, es decir, recompensa-castigo. Los colaboradores obviamente perciben el concepto de “zanahoria y palo” tras las actitudes de la gerencia y lo que es igualmente obvio, responden con medidas apropiadas de autodefensa antes estas actitudes.

Veamos cuáles son los patrones típicos de recompensa-castigo, para una empresa:

• Empleo / Despido
• Ascensos / Estancamiento
• Aumento de sueldo / Supresión de aumentos
• Prestigio / Falta de reconocimiento
• Seguridad / Inseguridad
• Pertenencia / Rechazo

Uno de los premios o refuerzos más antiguos para el comportamiento humano es el dinero.

No obstante, como expresa la teoría de Herzberg, la remuneración es un factor “higiénico”, es decir su incremento disminuye la insatisfacción pero no proporciona mayor motivación en el trabajo. Es decir, una vez que han sido superadas las necesidades fisiológicas el dinero no es lo más valorado por un empleado en su trabajo. Este concepto se hace muy evidente en el sector IT de la mano de las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral.

La Asociación Americana del Psicología ha publicado en febrero del año 2001 un informe en el que reconoce que el dinero no es una de las necesidades psicológicas más valoradas, ya que el estudio realizado por la Universidad de Missouri-Columbia asegura que las variables más importantes para el ser humano son la autonomía (nuestro trabajo se corresponde con lo que nos gusta), la competencia (sentir que somos eficientes o efectivos), la afinidad (proximidad hacia los demás), la autoestima y el ocio-tiempo libre.

La experiencia ha demostrado que los sistemas basados en la retribución monetaria pueden producir en el mejor de los casos, paz y armonía con escaso potencial para motivar la realización de más altos niveles de desempeño; excepto cuando los trabajadores advierten que el dinero tiene por objetivo mejorar el desempeño; en estos casos sí que actúa como un motivador real.

Recordando las teorías de Maslow y Herzberg, comprobamos que la gama de motivaciones es mucho más amplia.

Existen distintos elementos que hacen a un trabajo motivador, que movilice a los colaboradores:

• Ayudar a los subordinados a lograr metas cada vez más elevadas, en la realización de sus tareas.
• Otorgar reconocimiento personal a los colaboradores. Esto va más allá de la simple recompensa monetaria y supone palabras de elogio o aliento cuando corresponda.
• Promover las acciones tendientes a hacer interesantes las tareas de los subordinados, especialmente en los casos de actividades rutinarias, que se prestan a que los colaboradores las consideren sin sentido o poco importantes.
• Brindar responsabilidades al personal. Es necesario entrenar a los integrantes de la empresa para que acepten grados ascendentes de responsabilidad.
• Capacitar a los subordinados continuamente como medio de progreso, programando lo que se denomina “educación continua”.
• Eliminar en lo posible los factores de insatisfacción (higiénicos) en el trabajo. Por ejemplo, ambiente físico, remuneraciones, políticas y procedimientos, relaciones humanas. Lo anterior no asegura que el personal estará motivado.
• Practicar las reglas de la buena comunicación: saber escuchar las sugerencias y quejas de los subordinados.
• Utilizar las sanciones solamente en casos extremos.
• Utilizar la calificación de méritos como sistema integral para brindar reconocimiento, capacitación, medir la realización personal, lograr metas cada vez más elevadas, etcétera.

Los factores más importantes que motivan a los trabajadores de la empresa son:

• Capacitación: programas de capacitación interna y externa que cuenten con el objetivo de dar mayores herramientas a sus equipos de trabajo.
• Flexibilidades de las relaciones con sus superiores: estas relaciones deben llevarse de la mejor forma, buscando diálogos equiparados, dejando expresar a los trabajadores sus opiniones, ideas y sugerencias que van a contribuir de manera directa o indirecta a la consecución de los objetivos de la empresa.
• Oportunidades de ascenso y promoción: para los trabajadores es importante poder alcanzar metas y expectativas dentro de la empresa, que exista un plan de carrera que les permita crecer personalmente y profesionalmente.
• Retos profesionales: la existencia de retos profesionales promueve innovar en las empresas, que el trabajador pueda crecer en su cargo y su trabajo sea dinámico.
• Ambiente laboral: un ambiente atractivo, que permita al trabajador desenvolverse con libertad y seguridad en un entorno de trabajo, es primordial para los trabajadores. Así como que su trabajo les genere y les permita compartir sus conocimientos profesionales.
• Reconocimiento por sus logros: los trabajadores buscan ser reconocidos y valorados por el desarrollo efectivo de sus tareas, motivándoles a continuar buscando mejores resultados y estimulándoles para la consecución de los objetivos marcados y aumentando la productividad de la empresa.
• Conciliación entre la vida familiar y laboral: conseguir el equilibrio entre la vida laboral y personal de los trabajadores propicia mayor productividad, mejores resultados, mayor rendimiento para la empresa, y una mejor calidad de vida y mayor compromiso de los empleados.
• Conectividad: las fuerzas de trabajo que se conectan entre sí, aumentan la productividad y el compromiso. En la actualidad el Salario Emocional es un concepto manejado por muchas empresas, pero aún no tiene la importancia y relevancia que debería, provocando desmotivación, baja productividad y falta de compromiso. Cada vez son más las empresas que buscan invertir en estrategias de motivación y sentido de pertenencia entre sus empleados, proyectando al exterior como entorno laboral bueno para trabajar, el mejor clima laboral y con trabajadores profesionales.

Conclusiones sobre la motivación en el trabajo

El individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir, y así la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán, luego selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Posteriormente adopta la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que dio origen al proceso, de lo contrario se sentirá frustrado.

La motivación comienza en la selección de personal. Cuando se elige correctamente a los perfiles que son necesarios aumentan las posibilidades de que puedan ser motivados o lo que es mejor, que sean personas automotivables.

La conducta de una persona, en general, es el resultado de varios motivos que operan simultáneamente para producirla por ello ha de inferirse con la mayor exactitud las necesidades de cada miembro del equipo a fin de elaborar un plan motivacional personalizado a nivel individual y grupal.

Es preciso que el líder haga un esfuerzo especial en conocer los intereses personales de sus colaboradores y que exista una resonancia entre los dichos objetivos personales y los de la organización, de ese modo se asegura en parte que la tarea de motivar sea más sencilla, efectiva y duradera.

Es fundamental recordar que (según Herzberg): aquello que genera satisfacción no es lo contrario de lo que genera insatisfacción, sino que son temas distintos y por ende la supresión de los factores de insatisfacción puede mejorar las condiciones laborales, pero no aseguran la motivación en el trabajo.