Metodologías

Hace muchos años, un fabricante de coches japonés quiso lanzar uno de sus modelos en EEUU. Lo primero que hicieron fue reunir a un pequeño equipo de ingenieros y mandarlos junto con un coche de ese modelo, a recorrer todo Estados Unidos conduciendo. A su vuelta, estos ingenieros, usaron su propia experiencia para adaptar el modelo al mercado de Estados Unidos y funcionó.

Esta manera de mejorar en base a la experiencia que ganas en el trabajo del día a día, se ha puesto muy de moda en las últimas décadas, primero con el auge de Lean Manufacturing y, más recientemente, con la fama de la filosofía ágil o de la agilidad.

Por ejemplo, el manifiesto para el desarrollo ágil de software dice: “A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo, luego sintoniza y ajusta su comportamiento en consecuencia.”. ¿En tu equipo u organización os tomáis tiempo para mejorar? En muchas de las organizaciones que conozco la respuesta es “no tenemos tiempo”. Esto no es cierto, sí lo hay. No respetarlo es un síntoma de mala cultura laboral.

En otras organizaciones, la agilidad y las retrospectivas están de moda, y las retrospectivas se estudian en la formación sobre Scrum incluyendo el Curso de Scrum técnico. Esto no significa que se aplique correctamente, así que vamos a darle un repaso a los principios básicos de las retrospectivas.
Empecemos por tener muy claro para qué sirve una retrospectiva. Su objetivo es introducir cambios en la manera de trabajar y que esos cambios aumenten la eficiencia, es decir, se haga más trabajo valioso y se haga menos trabajo no valioso. Vamos a estudiarlas con más detalle en la siguiente sección. Vamos a diseccionar las retrospectivas con más detalle usando lás clásicas preguntas que estudiamos de adolescentes referente a las noticias.

Las 6 preguntas que definen una retrospectiva

¿Qué?

Cambios. Las reuniones de retrospectiva no sirven de nada si luego no hay cambios. Tampoco sirven si no hay la manera de evaluar si dichos cambios han sido para mejor.

¿Por qué?

Realmente no hay ningún motivo para hacerlas, nadie obliga a sacarle partido al conocimiento y experiencia de desarrolladores ni empelados. No hay una ley que nos obligue a mejorar o corregir errores. Pero si no las estás haciendo en tu organización, yo te propondría que lo pruebes un par de veces, al menos.

¿Quién?

Todos los implicados en el trabajo deberían participar en la retrospectiva. Por ejemplo, el equipo de desarrollo trabaja con un Product Owner y un Scrum máster ellos también deben estar y participar como uno más en la retroactiva. ¿Y si vienen los jefes la gente no se va a cortar a la hora de hablar? Sí, es posible que el equipo necesite más confianza en retrospectivas antes de abrirla, pero si conseguir los objetivos de tu proyecto depende de alguien, ¿qué sucederá si no puedes hablar con él?

¿Cómo?

Mike Cohn, un autor de referencia en desarrollo de software ágil, propone retrospectivas en las que se hable de qué empezar a hacer, qué continuar haciendo y qué dejar de hacer. Incluso se puede simplificar más y organizar una primera retrospectiva en torno a qué hemos estado haciendo y qué queremos cambiar. A partir de aquí, una vez que las retrospectivas comiencen a rodar, ya se pueden incorporar otras estructuras. Por ejemplo, utilizar datos de métricas disponibles para revisar cómo estamos trabajando e identificar puntos en los que se pueda mejorar.

¿Cuánto (tiempo)?

Las retrospectivas no son largas ni cortas, si ha habido cambios y trabajamos mejor el tiempo invertido ha valido la pena. Si no, aunque duren 10 minutos, son una pérdida de tiempo. Como referencia, el tiempo recomendado por los libros oscila entre una y dos horas, pero también depende mucho de qué esté pasando en tu grupo. Por ejemplo, ¿tenéis datos o métricas de cómo estáis trabajando? ¿El grupo está motivado para hablar de mejoras o se quedan todos mirando al aire o (peor) al móvil)?

Si estás empezando, mi sugerencia es cuanto menos mejor. Mejor dejar al equipo con ganas de más que llegar una reunión de dinámicas que no quieren hacer no entienden por qué las hacen. Puedes empezar con una reunión de 30 o 40 minutos sobre qué va bien, qué va mal y a partir de ahí, empezar a proponer cambios. A partir de ahí, en próximas reuniones, puedes ampliarlas, por ejemplo, con dinámicas para romper el hielo, revisando con más profundidad lo que ha pasado en las últimas semanas, etc.

¿Cuándo?

Vivimos en un tiempo en los que las reuniones se perciben como algo negativo, una distracción que te impide hacer tu trabajo. Probablemente muchas veces sea así, pero una retrospectiva también es trabajo, un trabajo que hay que hacer en grupo. Si el objetivo de una retrospectiva es que haya cambios, el tiempo entre retrospectiva y retrospectiva es el tiempo necesario para que se implanten esos cambios y se pueda tener una idea de si han funcionado o no. El tiempo entre iteración e iteración, en torno a 3 o 4 semanas, puede ser adecuado.

Lo que no es una retrospectiva

En mi experiencia, haciendo retrospectivas y viendo cómo otros las hacen, surgen muchos comportamientos o situaciones que no arrojan nada productivo. Te cuento a continuación algunos ejemplos de dinámicas que no dan resultados, y alguna idea para solucionarlo.

Una retrospectiva no es, o no tiene por qué ser “divertida”, veo libros, o cursos de formación con el título de retrospectivas divertidas, y me hace pensar lo mismo que si leyera cirugía bariátrica divertida o vuelo comercial divertido. Simplemente dos cosas que no tiene sentido mezclar.

Las retrospectivas tampoco son reuniones de desahogo dónde contar penas o problemas para desahogarse. Si hay problemas serios en las relaciones personales, una reunión de retrospectiva hará más mal que bien. En este caso, y sin conocer detalles, mi sugerencia siempre es realizar reuniones uno a uno para conocer los problemas e intentar ayudar a las personas a bajar el nivel de conflicto. Los mismo sucede si el trabajo va mal y la gente se siente presionada. Probablemente ni quieran hacer una retrospectiva.

Una retrospectiva no es la fiesta de la negatividad. Si notas que el grupo se centra mucho en hablar de cosas negativas. Eso no aporta nada de valor y consume las energías que necesitaremos para plantear cambios reales. Por ejemplo, una retrospectiva también sirve para hablar de qué se ha hecho bien, para reconocer a otros su buen trabajo y potenciarlo. Si notas que los asistentes se regodean en hablar de cosas negativas, redirígelos a la búsqueda de alternativas y soluciones, así cambiamos un pensamiento destructivo por un constructivo.

Las retrospectivas tienen que ser participativas. ¿Qué hacemos si la gente se queda callada y no dice nada? Intentar que participen. ¿Y si no lo conseguimos? Las retrospectivas son suyas, si no quieren usarlas están en su derecho. Yo aconsejo hacer una labor pedagógica para que entiendan su utilidad, y que ellos mismos vean que existen problemas que pueden abordar, y volverlo a intentar más adelante.

Reunir una lista larga de cosas que no nos gustan durante una retrospectiva, o peor, traerla ya hecha, tampoco es práctico. Si esto pasa, centraos sólo en uno, dos o tres temas como mucho, los que creáis más importantes, los que más se repiten o tengan un mayor impacto y centraos en proponer soluciones. Si queréis gestionar más impedimentos, podéis usar un backlog de impedimentos y tenerlo como complemento de las retrospectivas.

El último problema, y uno de mis favoritos, es cuando surge el facilitador o Scrum Máster “superstar”. Suele ser alguien que se ha leído libros, webs, vídeos, o peor aún, actúa de oídas, y no ha recibido buena formación como la del Curso de Scrum: Fundamentos y buenas prácticas. Esta “superstar” roba y monopoliza la reunión. El objetivo ya no es cambiar sino hacer las rocambolescas dinámicas que ha pensado y ya no facilita que la gente hable, sino el que habla es él. Este caso es fácil de abordar, se le plantea que las retrospectivas serían más prácticas planteadas de otra manera y si no es capaz de adaptarse se celebran sin él. Recuerda que el modelo más sencillo de retrospectiva es: ¿qué estamos haciendo? ¿Cómo podemos mejorar? Y para eso no se necesita a nadie.

Enseña a la gente a sacarle partido a las retrospectivas

Muchos libros, o blogs te explican cómo organizar y facilitar retrospectivas, pero muy pocos te explican cómo comportarte en una retrospectiva. Hay comportamientos del día a día que destruyen las retrospectivas. Vamos a ver algunas ideas.

Empecemos por la manera de expresarnos: “Fulano no ha hecho su trabajo”, “Mengano metió la pata”, etc. Aunque estas cosas pasen de verdad, expresarlas de esta manera solo sirve para poner a Fulano y Mengano a la defensiva y a romper equipos. Tampoco caigas en el error de reprender a quien hable así, porque el resultado es el mismo. Cuando surgen este tipo de mensajes, hay que parar y reformular, es decir, contar lo mismo de otra manera: ¿cuál ha sido el problema del trabajo por hacer? ¿cómo se detectó el error? Siempre poniendo el foco en la situación y no en las personas.

Recuerda que una retrospectiva es cambio, estamos para cambiar a mejor. Si quemamos nuestras energías al principio, protestando por todo, criticando, polemizando con otros compañeros, etc. no tendremos energía cuando llegue el momento importante de plantear cambios.
Yo he hecho retrospectivas, en torno a diez o quince cada año en el último lustro, y he visto que a la gente le gusta hablar. Te pongo un ejemplo que me pasaba mucho. Empezábamos a escribir una lista de problemas, poníamos el primer problema y la conversación se desbocaba con todos queriendo dar su opinión y proponiendo soluciones. Es normal que pase esto porque el cerebro humano funciona más y mejor asociando información que recordando.

¿Cómo lidio yo con esto? No corto la conversación, pero tampoco dejo que se expanda. La acoto con preguntas del tipo: ¿es este el problema más importante que tenemos? ¿Es el momento de profundizar en este problema o exploramos qué más está pasando? Y si es el momento de profundizar, podemos hacer una dinámica de 5 por qué, por ejemplo.

Y si hay que interrumpir a alguien y decirle que no es el momento de hablar de algo, se hace. Una cosa es que todo el mundo sepa que puede dar su opinión, en el momento adecuado, y una cosa muy distinta, y destructiva, es que todo el mundo diga lo que se le pase por el cabeza justo en ese momento.

Advertencia, la gente puede llorar, o enfadarse, o salir de la habitación dando u portazo o todo lo anterior junto. Yo lo he vivido, por suerte no todo en la misma retrospectiva. Si alguien llora porque, por casualidad, se ha tocado un tema que le afecta de manera personal, hay que intentar que se sienta cómoda en la reunión y, si hace falta luego se puede tener una reunión uno a uno. Para los enfados lo mismo, igual que vienen dejamos que se vayan y seguimos intentando sacar algo positivo de la reunión.

¿Y cómo se cambia?

Puede que las retrospectivas se vean como una pérdida de tiempo o como algo secundario, y puede ser cierto. Una retrospectiva es una pérdida de tiempo cuando no propicia ningún cambio. Si en una retrospectiva todo ha seguido igual que desde la retrospectiva anterior, no hemos tenido éxito.

Los cambios no siempre son fáciles, pero son necesarios en los equipos. Por ejemplo, el Curso de Management 3.0 dedica una parte a explicar cómo un equipo puede facilitar el cambio. Las retrospectivas son de las personas que hacen el trabajo día a día y los cambios también tienen que ser suyos. Por ejemplo, yo no les digo qué tienen que cambiar e incluso evito hacer sugerencias de qué podrían hacer. Mi ayuda, como facilitador, es ayudar a que se comprometan con ese cambio.

Los cambios deben ser realistas, es decir, cambiar cosas que entran dentro de nuestro circulo de control. Lo que quede fuera se puede intentar gestionar, halando con las personas adecuadas, o explicando por qué las cosas tienen que ser así.

Para ayudar a que los cambios sean realistas y nos e queden en humo, algunos consejos típicos son definirlos como cambios precisos, medibles, alcanzables, relevantes y acotados en el tiempo (SMART por sus siglas en inglés), o, como mínimo, tener muy claro qué se va a hacer quién o quiénes son los responsables y cuándo va a estar en marcha.

Otro consejo es plantear los cambios como experimentos, como una oportunidad de probar, ver qué pasa, y hablar de ello en la siguiente retrospectiva. Recuerda que, un minuto después de terminar una retrospectiva, la dura realidad va a golpear fuerte al equipo. Haz todo lo posible por incrustar los cambios o experimentos en su manera de trabajar.

Hay mucho, pero mucho que hablar sobre el cambio en las organizaciones y cualquier cosa que sepas sobre este tema te va a servir a sacarle valor de las retrospectivas.

Ya hemos llegado al final del artículo sobre retrospectivas. Y para acabar quiero decirte que todo el mundo puede hacer retrospectivas. Puede que no trabajes en equipo, puede que tu organización no las haga, pero puedes hacerlas tú por tu cuenta. Puede que ya las hayas hecho antes. Todos hacemos retrospectivas, en nuestro cumpleaños, cuando fallece un amigo, a la vuelta de las vacaciones, etc. Demos un paso más, hagámosla más a menudo y hagamos participes a la gente que colabora con nosotros en nuestra vida y en nuestro trabajo.