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Factores básicos para conseguir equipos efectivos

Javier J. Gutiérrez Goicoechea
  • Escrito por Javier J. Gutiérrez Goicoechea el 04 de Septiembre de 2020
  • 8 min de lectura Gestión de proyectos
Factores básicos para conseguir equipos efectivos

¿Cuáles son los factores más importantes para que un equipo de desarrollo de software sea un equipo efectivo de trabajo? Hace 5 años Google no lo tenía nada claro. Ellos habían comprobado que ingenieros competentes rendían muy bien en un equipo y muy mal en otro, y viceversa, personas con muy pocas habilidades sociales podían ser muy productivas en determinados equipos y personas muy extrovertidas no encajaban en otros equipos.

Como no encontraban ninguna explicación a por qué unas personas sí rendían en un equipo, pero no en otro, Google realizó un estudio para determinar cuáles eran los factores que influyen para tener equipos efectivos. Después de 2 años de entrevistas y análisis, llegaron a la conclusión de que los equipos efectivos de trabajo son los que tiene 5 factores:

  • Seguridad sicológica.
  • Confianza.
  • Estructura y claridad.
  • Significado.
  • Impacto.

Vamos a ver con más detalle estos factores y, en otros artículos, te contaré técnicas y prácticas que puedes utilizar para potenciarlos. Antes de empezar recuerda una cosa importante: ¡no eres Google! Tu empresa (probablemente) no es Google, ni piensa como Google, ni tiene el mercado ni las exigencias de la gran G. Puedes aprender muchas cosas de ellos, pero tienes que adaptarlas a tu realidad.

Seguridad sicológica

Muchas veces pensamos que la seguridad sicológica depende de las personas, que hay que ser maduro, profesional, valiente, poner las narices sobre la mesa, saber cuándo dar un puñetazo (también a la mesa), etc.

Mentira. Cierto que hay personas que ya llevan la seguridad sicológica de serie, pero si queremos que cualquier persona y cualquier equipo funcione tenemos que tomarnos esto muy en serio y hacer que todo el equipo, y los que rodean al equipo, trabajen activamente.

A principios de 2020 conocí un proyecto para una administración pública desarrollado por una consultora de las habituales. Cuando hablé con el equipo, me contaron los típicos problemas: mucho ruido por parte de los usuarios, no tenían claro a qué usuarios echarle cuentas ni cuáles eran las prioridades, etc. Cuando les pregunté qué mecanismo y herramientas tenían para tratar estos problemas todos apartaron la vista. No había retrospectivas, ni reuniones de seguimiento diario y su jefa de proyecto no quería saber nada de estas cosas, solo estaba interesada en cumplir fechas e implementar requisitos. Si quieres ver lo que un equipo con problemas, con mala dirección y sin comunicación, puede lograr te recomiendo la serie Chernóbil. No queremos un Chernóbil en nuestros proyectos.

¿Por qué es difícil tener seguridad sicológica? Porque cada persona es diferente y especial. Conozco personas a las que puedes acercarte y decirle: esto está mal y lo reconocen enseguida. También las conozco que no hace falta ni decírselo, ellas se dan cuenta. Otras personas, que también he sufrido, lo van a negar con todas sus fuerzas. Incluso hay quién se pone a llorar cuando le dices que se ha equivocado en algo. Esto explica que personas funcionen o no dependiendo del ambiente del equipo. Y, por favor, si alguien no encaja en el equipo no lo descartes ni le fuerces a encajar, busca primero otro equipo dónde pueda brillar.

Confianza

En el estudio, Google distingue entre seguridad sicológica, que ya hemos visto, y confianza. Con confianza, Google se refiere a que puedas confiar en que los demás aceptan su responsabilidad de completar trabajo de calidad a tiempo y que tú también te comprometes a hacerlo.

Si eres aficionado a los juegos on-line por equipos, o conoces a algún aficionado, es probable que hayas vivido la siguiente situación: antes de jugar, practicas para aprender y mejorar, consultas webs, ves otras partidas, etc. Durante la partida, te concentras y das lo mejor de ti. Pero uno de tus compañeros (o varios) juega mal, hace jugadas inexplicables, muere una y otra vez y no aporta nada. ¿Qué se siente en esta situación? La mayoría sentimos rabia homicida al ver que alguien te arruina el duro trabajo que has hecho.

Esto es lo que queremos evitar potenciando la confianza. Un desarrollador que no cumpla con su trabajo, que haga un código ilegible y erróneo, que se quite de en medio cuando llegan los problemas, etc. quemará al mejor equipo. Por ejemplo, un equipo de fórmula 1 se basa en que cada uno haga su trabajo a la perfección, desde el piloto hasta el que sujeta la rueda en la parada en boxes. El piloto probablemente sea el más importante y el mejor pagado, pero el tipo de la rueda puede arruinarte una carrera, por lo que tiene que ser alguien en quien se pueda confiar.

Si las personas no asumen ellas su responsabilidad, por ellas mismas, no que venga nadie a asignársela, ningún equipo funciona bien.

Estructura y claridad

¿Cuándo trabajas mejor, cuando tienes claro qué hacer o cuando no tienes ni idea? Durante muchos años, he estado planificando mi trabajo con tableros, apuntando tareas en fichas. Si cojo una ficha, leo la tarea y no la entiendo, la tiro porque aprovecho más el tiempo trabajando en otra cosa que esté clara, que intentado descubrir qué tarea me había mandado a mí mismo.

De esto trata este el factor que descubrió Google y, como todos los demás, es difícil de poner en pie. Si un equipo necesita tareas muy detalladas pierde autonomía y carga de trabajo a quienes tengan que preparar esas tareas. Lo he visto en demasiados proyectos. Pero si le decimos al equipo que se busque la vida probablemente no tengamos buenos resultados por muy autoorganizado que sea el equipo, porque la autoorganización no funciona así. También lo he visto en muchos proyectos.

Lo que mejor funciona es tener claro los objetivos. Qué queremos conseguir, cómo medimos el avance del proyecto, etc. ¿Has visto alguna vez los típicos mensajes corporativos de remar todos en la misma dirección? Esa es la idea.

Significado

Ya tenemos un equipo con buen ambiente, en el que se puede hablar sin miedo a consecuencias negativas, y comprometidos en dar lo mejor posible para lograr unos objetivos que todos comparten. Llega el primer hito o entrega y el equipo presenta un sistema capaz de realizar las primeras tareas; ha sido un trabajo muy duro y el equipo está exultante por haberlo conseguido. El resultado son unas palmaditas en la espalda del cliente justo antes de olvidarse de todo esto porque el cliente tiene cosas más importantes que hacer.

¿Qué impacto tiene para un equipo, y para ti, saber que estás trabajando para nada? Si te gusta el deporte, ¿entrenarías duro para mejorar en las maratones o en el baloncesto sabiendo que nunca vas a tener la posibilidad de correr o de jugar?

La falta de significado en el trabajo la encuentro en prácticamente todos los equipos y proyectos que veo. De manera inconsciente (o no) se forma un dique, donde los jefes de proyectos, gerentes y perfiles similares son los que están más en contacto con clientes y los que acaparan las felicitaciones por el trabajo bien hecho. ¿Y los desarrolladores? Pues en su guarida, programando para el siguiente hito o entrega.

¿Ves qué fácil es destruir un buen equipo? Por favor, a partir de ahora el mérito para quien lo trabaja y todo esfuerzo tiene que tener su recompensa.

Impacto

El mundo ha cambiado mucho desde nuestros abuelos. Antes había que dedicar toda la vida a trabajar para subsistir y ahora disponemos de tiempo para el ocio y el crecimiento personal. Podemos preocuparnos mucho más de nuestro entorno y preguntarnos cómo podemos hacer del mundo un lugar mejor.

Si es tan importante cuidar nuestro mundo para nosotros y nuestros hijos, ¿por qué no hacerlo también en nuestro trabajo? Si te ofrecen dos trabajos, uno muy bien pagado pero que implica agredir al medio ambiente y otro no tan bien pagado, pero en el que colaboras con el medio ambiente, ¿cuál elegirías? La mayoría elegiría el segundo.

Google identificó esto como quinto y último factor. Un equipo no tiene por qué trabajar sólo en proyectos que mejoren nuestro entorno, pero si un equipo puede conocer en primera persona los beneficios que aporta su proyecto, funcionará mejor.

Ya hemos visto y entendido los 5 factores para equipos efectivos descubiertos por Google estudiando sus propios equipos. Pero hay una última cosa importante que quiero contarte.

No eres Google (ni quieres)

No eres Google, ni quieres serlo. Tu organización es única, con personas únicas y hay que sacarle partido. Por ejemplo, Google no trabaja con contratos para la administración pública, pero muchas de las empresas de TI en España lo hacen. Otro ejemplo, muchos sueñan con trabajar en Google, pero probablemente nadie haya soñado nunca con trabajar en tu empresa. Además, Google puede permitirse contratar a los mejores y pagarles lo que pidan, pero en muchas otras empresas el sueldo es estándar independientemente de lo bueno que seas.

No intentes aplicar los resultados de Google directamente. Fíjate qué se adapta a la cultura de tu empresa y qué otros factores que no he menciona aquí pueden hacer falta a las personas que trabajan contigo.

El modelo IO

Con los trabajos de Google, y otros trabajos que también han estudiado los equipos de trabajo altamente efectivos, yo y otros compañeros hemos desarrollado el “Modelo IO para Equipos” como parte de nuestro trabajo de investigación en la Universidad de Sevilla. Este modelo tiene dos partes, la parte “I” centrada en el equipo de manera aislada y la parte “O” centrada en todo lo que hay alrededor de un equipo.

Lo que hemos visto encaja en la parte “I”. En próximos artículos lo completaremos con otras cosas importantes, con técnicas y herramientas que a mí me funcionan. También hablaremos de la formación de equipos efectivos y de la parte “O” del modelo.

Cuando hablo de cómo hacer equipos más efectivos, siempre me hacen una pregunta: ¿Cómo encaja Management 3.0? Buena pregunta. Management 3.0 ha ganado mucha popularidad en la última década y aquí mismo tienes un estupendo curso de Management 3.0.

M3.0 está orientado a cómo managers y jefes de equipo apoyan a los equipos de desarrollo, por lo que encaja mejor en la parte “O” que en la “I” del “Modelo IO”. Sin embargo, en mi experiencia, muchas técnicas y prácticas de M3.0 potencian los factores anteriores. Todo lo que sepas o puedas aprender de M3.0, por ejemplo en el taller sobre cómo implementar Management 3.0 te va a servir para hacer equipos más efectivos. En próximos artículos te contaré mis experiencias y qué es lo que me ha funcionado.

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