Recursos Humanos

El cambio organizacional y su impacto

Qué es un cambio organizacional

El cambio organizacional radica en una importante transición que viven a diario las empresas y que impacta directamente en sus empleados. Este tipo de cambio es de gran alcance porque tiene una repercusión en la cultura, la infraestructura, las tecnologías o los procesos internos de la organización.

En otras palabras, el cambio organizacional altera la experiencia diaria de un equipo de trabajo. A veces, estas grandes transiciones se planifican meticulosamente, y otras, se producen sin previo aviso.

Estos son algunos ejemplos de cambio organizacional:

• La incorporación de un nuevo director general o jefe de departamento.
• La fusión o adquisición de la empresa.
• La reestructuración del negocio.
• Gestión del cambio en la implementación de nuevas tecnologías, como dejar el uso del email para incorporar un software de gestión de proyectos.

Las empresas en la actualidad enfrentan muchos retos en cuanto a cambios y transformaciones. Sus respectivos entornos donde se desenvuelven y los clientes que les permiten mantenerse en el mercado, han ido evolucionando en diversas áreas.

Es así que las organizaciones siempre deben innovar en ámbitos como el cultural, el estratégico, en sus estructuras de trabajo, los procesos productivos y administrativos, las competencias, sus productos y en cualquier segmento que compone la empresa.

Al emplearse adecuadamente la gestión del cambio, puede ser la herramienta de mayor poder dentro de una empresa y así producir el impacto deseado, siendo una ventaja dentro de la competición y un diferenciador que les facilita destacar en su cambio.

Impacto en los empleados

En escenarios en los que se incrementa la incertidumbre, como ocurre habitualmente en los procesos de cambio, es clave tener en cuenta que el conocimiento, los roles, intereses y capacidades de influencia de los actores organizacionales y de aquellos que puedan influir sobre la organización, se encuentran desigualmente distribuidos. Hacerse cargo de esta realidad buscando incentivar comportamientos compatibles con el proceso de cambio, implica la identificación del mapa político de la organización y de los actores externos que pueden influir sobre ella.

Esto con el objetivo de sustentar la definición de modalidades de participación pertinente, que aseguren que los distintos actores se integren y contribuyan desde sus propios ámbitos de acción al proceso, dándoles influencia sobre aquellos aspectos que los afectarán directamente, incrementando así su compromiso con las acciones a desplegar durante el proceso de cambio, en niveles y ámbitos que posean relación directa con su rol, su actividad, o con su vínculo respecto a la organización, si se trata de agentes externos.

En este sentido, es igualmente necesario apoyar y desarrollar habilidades de enfrentamiento de situaciones emergentes de los agentes y responsables críticos del proceso de cambio. Ellos pasan a ser referentes insoslayables para la interpretación de las reglas y orientación de la actividad de las personas llamadas a implementar los cambios.

De igual manera, el desarrollo de las estrategias de capacitación o de inducción a las nuevas formas de trabajo, debieran articularse desde una lógica comprensiva basada en los propósitos y contextos de acción que subyacen a la actividad de las personas. Vale decir, que más allá de los aspectos formales o instrumentales que puedan estar presentes en el nuevo escenario, importa incorporar el carácter procesual y situado de las actividades a desplegar, pues de ello depende en buena medida la adecuada apropiación de lo nuevo por parte de las personas.

El desarrollo de estrategias de supervisión orientadas al refuerzo de la autonomía de las personas en el ejercicio de sus roles y actividad, es igualmente necesario para efectos de sostener las dinámicas de aprendizaje expansivo y de apropiación de lo nuevo. En definitiva, la óptica que preside esta propuesta, es la de generar grados relevantes de apropiación de los cambios por parte de las personas, rompiendo con la habitual lógica centrada en procesos de control y reproducción normativa de indicaciones prescriptivas.

Es necesario recordar que las organizaciones y los sistemas de trabajo, al igual que las tecnologías, son antes que nada ideas transformadas en roles, reglas, acciones, coordinaciones y artefactos. Por ello, es que, para efectos de generar cambios, es posible contar con importantes márgenes de libertad para definir los propósitos y formas de operar de estos distintos factores. Dicho esto, hay que señalar que el proceso de cambio no se resuelve meramente en el desarrollo de una lógica objetiva y racional, si no que resulta crítico integrar las subjetividades presentes en la organización.

Tipos de cambio organizacional

El cambio organizacional adopta tres formas principales: cambios de estrategia, cambios de proceso y cambios de estructura. A continuación, conoceremos más acerca de cada uno de ellos.

Cambios de estrategia

Los cambios de estrategia se refieren a transformaciones en el plan estratégico, los objetivos de negocios o la declaración de visión de la organización. Este tipo de cambio organizacional afecta los objetivos individuales de un equipo y la forma en que sus miembros deben priorizar su trabajo.

Ejemplo de cambio de estrategia: A medida que una empresa crece, el enfoque puede cambiar de la creación de nuevos productos al perfeccionamiento de los ya existentes. Esto significa que los objetivos empresariales también deben modificarse: de aumentar el conocimiento de la marca y el inventario a fomentar la lealtad y la satisfacción de los clientes. Para el equipo de producto, eso podría implicar enfocarse menos en la creación de funciones y más en las pruebas de los usuarios.

Cambios de proceso

Los cambios de proceso son modificaciones en la forma en la que los empleados realizan su trabajo. Esto puede incluir transformaciones en los procesos existentes o la implementación de flujos de trabajo completamente nuevos. Suelen tener un impacto significativo en la experiencia diaria de un equipo.

Ejemplo de cambio de proceso: Una empresa creó un nuevo proceso de revisión legal para todas las comunicaciones externas. Esto tiene un impacto directo en el equipo de marketing porque ahora hay un paso de revisión legal adicional en el flujo de trabajo de creación de contenido.

Cambios de estructura

Los cambios de estructura radican en la forma de organizar un equipo u organización. Cuando no se realizan correctamente, dichos cambios pueden crear confusión en torno a quién es responsable de qué y a quién se debería incluir en las comunicaciones y en qué casos.

Ejemplo de cambio de estructura: Una empresa emergente acaba de crear un nuevo equipo de Recursos Humanos para gestionar un número cada vez mayor de nuevas contrataciones. Como consecuencia, los gerentes de contratación ya no son responsables del proceso de incorporación de principio a fin. Debido a estos cambios en la estructura organizativa, se debe determinar qué tareas de incorporación son competencia de RRHH y qué tareas deben realizar los gerentes de contratación.

Importancia de RRHH en la gestión del cambio

Estratega del cambio

El factor principal de las empresas son las personas, ya que, aunque una organización cuente con avances tecnológicos de primera, siempre son los colaboradores los que manejan estas herramientas. Dentro de los procesos de gestión del cambio, el liderazgo de la organización y la responsabilidad en llevar a cabo las iniciativas, forma parte de los Recursos Humanos.

Recursos Humanos siempre será el departamento que posee la capacidad de orientar, soportar y asesorar la implementación total de los cambios y transformaciones, como, por ejemplo, dentro de la cultura organizacional, el desarrollo de habilidades, la administración, el monitoreo y la influencia directa y positiva dentro del ambiente laboral.

Los que lideren estas iniciativas de cambio tienen que ser, junto a Recursos Humanos, los que proporcionen flexibilidad, confianza y comunicación transparente para hacer que la voz de todas las partes involucradas se pueda oír y tener en cuenta en el momento de la toma de decisión.

En pocas palabras, cuando se llega a establecer e implementar la gestión del cambio, es habitual que aparezcan algunas discrepancias y situaciones incómodas en ciertos puntos de la empresa, por lo que es fundamental el papel de RRHH que debe saber direccionar las disrupciones, percepciones y expectativas hacia un lugar donde suelen ser medidas, estudiadas y respondidas para concluir con el bienestar del ambiente organizacional.

Facilitador del cambio

El departamento de Recursos Humanos es clave para la gestión del cambio y lo lleva a cabo a través de:

Metas y objetivos definidos

El cambio bien planificado necesita basarse en metas reales, alcanzables y medibles para que sean viables en su realización. Manteniendo sintonía con lo anteriormente mencionado, tienen que alinearse con la aspiración cultural y todas las competencias que se observen en la empresa, que deben sumar valor a la organización.

Iniciativas para gratificar la excelencia

A todos nos gusta ser reconocidos por nuestro esfuerzo y la pirámide de Maslow afirma que esto es una necesidad humana. Se ha demostrado que premiar la eficacia es positivo en el momento de buscar evolución dentro de una empresa. El hecho de atraer, desarrollar y retener al talento humano tiene que acompañarse con incentivos que sirvan de motivación para los colaboradores de la empresa deseen ser parte de la gestión del cambio y así obtener los resultados deseados.

Aceptar el feedback

Es primordial valorar y tener en cuenta la opinión de los clientes, pero ¿se actúa de la misma forma con tu departamento de Recursos Humanos? Estar atentos a las opiniones, motivaciones, expectativas, necesidades e inquietudes contribuirá a asegurar que todos los miembros de tu empresa formen parte del cambio esperado.

También se deben establecer canales de comunicación directa, para así reforzar la cultura del speak up, puesto que facilitará que los empleados puedan direccionar y controlar su ansiedad frente a situaciones difíciles o de incertidumbre respecto a los cambios.

Comunicación efectiva y participativa

Mejores prácticas para comunicar el cambio

La comunicación, en los procesos de gestión del cambio colabora con la comprensión y alineamiento del proyecto, permitiendo conocer las aprensiones de los stakeholders; motivando, energizando y empoderando a los mismos. A su vez, genera confianza en los involucrados, externalizando las expectativas de ellos en el proyecto. Permite visibilizar y concretar el estado futuro deseado, ayuda a mejorar lo que se está realizando y construye credibilidad del proceso (disminuyendo los rumores, canalizando y redirigiendo las necesidades emocionales de las personas en las etapas de un proceso de cambio).

Dado lo anterior, una mala gestión de la comunicación pone en grave riesgo los proyectos de cambio. Un mismo mensaje se puede expresar y canalizar por muchos medios, con la alta probabilidad que se perciba y comprenda de tantas formas como observadores hayan recibido el mensaje: que el mensaje sea escrito por mail no garantiza su total comprensión, ni siquiera su lectura, tampoco la comunicación cara a cara garantiza una total comprensión. Otros problemas de la comunicación son un mensaje erróneo, un mal momento para comunicarnos, los puntos ciegos del observador, la selección de un mal canal, el ruido emocional, entre muchos otros factores. Nuestra conciencia sobre nuestras capacidades sensoriales y nuestra mente pueden favorecer como dificultar la tarea de comunicarnos.

Para lograr una comunicación efectiva se deben considerar tres contextos sustanciales:

• Proyecto: El proyecto en sí mismo requiere ser comunicado conforme va avanzando en el proceso.
• Modelador de conducta futura: Las personas afectadas y equipos de coalición tienen necesidades de comunicación.
• Fases del proceso de cambio / temporalidad: En cada fase del proceso hay necesidades y actividades comunicacionales propias de cada una de ellas.

Para que la comunicación permita modelar conductas, es clave poder segmentar y empatizar con las audiencias de los proyectos. Establecer confianza (para aumentar la capacidad de escucha) y, en ese estado, poder motivar, energizar y emocionar a las audiencias, utilizando diversos canales, mensajeros, midiendo los impactos y nivel de comprensión, así como las conductas y/o acciones que estas generan.

Involucración de empleados

Importa, en este sentido, considerar la definición de políticas, estrategias y contenidos de comunicación focalizada, de manera que la comunicación y los medios a desplegar, se orienten en función de los intereses, características y condiciones de acceso a los medios de los respectivos actores. Es de recordar que la comunicación es antes que nada un proceso y un fenómeno de influencia, cuestión que define tanto el sentido del desarrollo de una estrategia comunicacional como los requerimientos de instancias de escucha y negociación con los agentes organizacionales.

En este marco, interesa definir cuáles son los comportamientos sobre los que se espera incidir y a su vez, reconocer e integrar igualmente las expectativas y necesidades que subyacen a las narrativas de los distintos interlocutores organizacionales. Esta focalización en actores diversos, no supone la generación de contenidos contradictorios, por el contrario, es clave que el diseño comunicacional resguarde la congruencia general de los contenidos y que sus distinciones y matices refieran a énfasis en los intereses, situaciones y estilos particulares de los actores.

Para estos efectos, la gestión de la comunicación requiere alinearse con la lógica de conducción del proceso de cambio, por lo cual es recomendable que esta función se centralice y articule desde el ápice de la orgánica que conduce y gestiona los cambios, de manera que la incorporación de los distintos actores se realice en un marco de diálogo coherente y convergente.

Desafíos comunes y cómo superarlos

Identificación de obstáculos

A continuación, se presentarán los tres inconvenientes principales del cambio organizacional.

Declive en la moral y la cultura de la empresa

Resistirse al cambio está en la naturaleza humana, especialmente si no sabes por qué está ocurriendo ese cambio y qué podría deparar el futuro. Eso significa que, sin una comunicación eficaz, las grandes transiciones pueden provocar una caída en la moral de los empleados.

Por lo general, este tipo de impacto es el más difícil de identificar, pero el más importante de abordar. La cultura corporativa moldea y define el entorno laboral; y sin una buena cultura, tu equipo no se sentirá motivado ni preparado para el éxito.

Por ejemplo, es posible que encuentres una gran resistencia de los empleados al introducir una nueva herramienta de gestión de RRHH para un equipo. Las personas están cómodas con el software actual y, aunque no sea ideal, puede parecer más fácil seguir con lo que se conoce que dedicar tiempo y energía a aprender a utilizar otra herramienta. Sin el contexto apropiado, este cambio podría sentirse como otro obstáculo en el camino del equipo y tener un impacto negativo en la moral.

Pero tampoco es realista evitar el cambio para siempre, especialmente cuando los procesos nuevos podrían ayudar al equipo a evitar los tediosos pormenores del trabajo y facilitar la colaboración entre los integrantes. El cambio organizacional podría degradar la moral cuando no se implementa bien, pero con los procesos adecuados, se lo puede utilizar para crear una cultura corporativa aún más sólida.

Parálisis en la toma de decisiones

Las grandes transiciones pueden traer mucha incertidumbre. Sin una comunicación clara, el cambio organizacional puede hacer que sea difícil saber a qué dar prioridad y quién es responsable de cada tarea. Debido a esa ambigüedad, un equipo quizás no cuente con la orientación y la información que necesitan para tomar buenas decisiones.

Veamos esta situación: imagina que trabajas en un equipo de desarrollo de productos y que tu empresa acaba de crear un equipo de investigación de experiencia del usuario (UXR) totalmente nuevo con cinco investigadores recién contratados. Anteriormente, sólo realizabas pruebas en los productos para asegurarte de que funcionaran correctamente; pero ahora cuentas con recursos adicionales para hacer las pruebas y mejorar los productos.

Sin embargo, estos recursos nuevos vienen con una dosis de ambigüedad. ¿Aún tienes que realizar las pruebas o es responsabilidad del equipo de UXR? ¿Cuándo deberías incluirlos en el proceso de creación del producto? ¿Quién decide si una función del producto tuvo éxito o no? Todas estas preguntas pueden dificultar la toma de decisiones.

Estrategias para resolverlos

En el caso mencionado sobre el declive en la moral y cultura de la empresa, como gerente, puedes proteger (e incluso mejorar) la cultura durante los tiempos de cambio. A continuación, te mostramos cómo hacerlo:

• Usa un proceso de gestión de cambios: Este tipo de proceso es fundamental para comunicar por qué el cambio es importante, qué puede esperar tu equipo y cómo tener éxito al implementarlo.

• Establece objetivos compartidos: Crear y comunicar objetivos claros ayuda a tu equipo a comprender por qué es importante el cambio organizacional. Los objetivos ayudan a fomentar la motivación intrínseca y mantener a tu equipo entusiasmado con el futuro. Por ejemplo, podrías crear este objetivo SMART al hacer la transición hacia una nueva herramienta de gestión de RRHH: “Al final del primer trimestre, disminuir el tiempo dedicado a las tareas de RRHH (como solicitar y aprobar las licencias, gestionar las compensaciones y enviar revisiones de desempeño) en un 50 %”.

• Practica la inteligencia emocional: Cambiar es difícil, y es importante reconocer que cada persona lidia con el cambio de una manera diferente. Cultivar tus habilidades de inteligencia emocional te ayuda a comprender tus propias emociones y a reconocer las emociones de otras personas con precisión, para poder comunicarte con empatía, desarrollar relaciones más sólidas y gestionar los conflictos de forma efectiva. Durante los períodos de transición, la inteligencia emocional contribuye a comprender cómo está tu equipo y a brindarles el apoyo que necesitan.

• Pide comentarios: Esto es útil de dos maneras. Primero, los comentarios te ayudan a comprender las preocupaciones de tu equipo y a mejorar los procesos y la comunicación. Y segundo, al pedir comentarios demuestras que valoras la opinión de cada uno de los miembros del equipo; especialmente cuando tomas medidas concretas para abordar sus preocupaciones. Los comentarios son particularmente importantes durante la época del cambio organizacional porque tu equipo puede encontrar más obstáculos o conflictos de lo habitual.

Con respecto a la parálisis en la toma de decisiones, la incertidumbre planteada puede resolverse de las siguientes maneras:

• Crear un gráfico RACI para las iniciativas clave: En un gráfico RACI se describe quién es responsable, aprobador, consultado e informado para cada tarea, hito o entregable dentro de un proyecto. Al crear un gráfico RACI se establecen roles y responsabilidades claros y se reduce la confusión sobre a quién se debería incluir en las comunicaciones y en qué casos. Para seguir con el ejemplo anterior, deberías crear un gráfico RACI para describir las responsabilidades de los participantes durante tu proceso de prueba del producto.

• Conectar los objetivos con el trabajo: La toma de decisiones en realidad es un acto de priorización: para tomar una decisión, tienes que decidir si una opción es más importante que otra. Y antes de poder decidir qué es lo importante, debes comprender cómo tu trabajo diario contribuye a los objetivos generales. Esto significa que crear objetivos claros (y conectarlos con el trabajo de tu equipo) es una de las mejores maneras de ayudar a tu equipo a tomar buenas decisiones durante el período de cambio organizacional.

  Por ejemplo, imagina que tu equipo de desarrollo de productos tiene el objetivo de mejorar la satisfacción de los usuarios en un 30 % este año. Si todos los miembros del equipo están alineados con ese objetivo, pueden decidir más fácilmente trabajar con el equipo de UXR para optimizar los productos existentes en lugar de crear productos nuevos.

• Centralizar la colaboración en un lugar: La claridad es clave a la hora de tomar las decisiones. Debes asegurarte de que cada miembro del equipo y participante tenga acceso a la información actualizada sobre cada proyecto; porque después de todo, ¿de qué sirven los gráficos RACI y los objetivos de un proyecto si nadie sabe dónde encontrarlos? Ese es el motivo por el que centralizar la colaboración en una herramienta de gestión de proyectos puede garantizar que tu equipo cuente con los recursos y la información que necesitan para tomar buenas decisiones durante los tiempos de cambio.

Preparación para el futuro

Desarrollar competencias de cambio en los empleados

Antes de implementar cualquier proceso es importante que las empresas y los empleados conozcan bien las razones por las que la compañía debe hacerlo, así como planificar y establecer las directrices que permitan implantar y dar coherencia al proceso del cambio. Por otro lado, dado que todas las organizaciones están formadas por personas es necesario que los profesionales cuenten con una serie de competencias que favorezcan su gestión. Estas son las más relevantes.

Liderazgo

Es fundamental que el gestor del cambio (la persona encargada de llevar a cabo el proceso en la organización) sea capaz de comunicar a la perfección la visión estratégica de la empresa, haciendo que parezca deseable para todas las partes interesadas. Además, debe estar en capacidad de motivar al grupo de trabajo, así como estar al pendiente de ellos para atender sus necesidades y aprovechar sus capacidades al máximo.

Comunicación

Otra competencia que sin duda favorece los procesos de cambio es la comunicación. El gestor debe estar en capacidad para escuchar y entender al otro, así como de transmitir de forma clara y oportuna toda la información que debe conocer el equipo de trabajo. Los canales de comunicación siempre deben estar abiertos y abarcar los diferentes niveles de la organización. Las personas están más dispuestas a aceptar el cambio si se les informa sobre las razones y las ventajas que este puede suponer.

Negociación

Es fundamental trabajar para alcanzar un acuerdo que satisfaga los intereses de cada una de las partes involucradas. Debe ser capaz de persuadir a otras personas con argumentos sólidos a través de razonamiento conjunto y siempre tratando de aplicar y de explicar que se trata de ganar-ganar.

Inteligencia emocional

Se trata de un tipo de fortaleza, no física sino emocional, que implica contar con la capacidad para evaluar de manera realista lo que ha sucedido y aprovechar las oportunidades que se presentan a pesar de los problemas. La inteligencia emocional también implica tener en cuenta los sentimientos y habilidades para el control de los impulsos, agilidad mental, el entusiasmo, la autoconciencia, la perseverancia, la empatía, etc.

Trabajo en equipo

Cuando las personas pueden participar de forma activa en la transformación y no se los considera meros espectadores, sino parte integral de la estrategia, tienen mayor disponibilidad a aceptar el proceso. Por ello, el gestor de cambio debe saber manejar a los equipos y trabajar de forma conjunta con ellos asignando a cada miembro una tarea adecuada a sus capacidades.

Creatividad

La creatividad debe ser parte esencial de la gestión de cambio, ya que es la capacidad de producir un trabajo original, novedoso o inesperado que al mismo tiempo es útil y de alta calidad. De hecho, se trata de una competencia que forma parte del liderazgo, pero dada su importancia es fundamental resaltarla. Hay que recordar que las ideas creativas producen grandes ventajas competitivas para las compañías.

Conclusiones

En la actualidad, para estar a la vanguardia de las diversas transformaciones que se presentan diariamente, las empresas deben implementar cambios organizacionales que impacten positivamente a todos sus agentes.

Más allá de los desafíos que esto implica, desarrollar cambios de estrategias, procesos y estructuras permitirá avanzar en la concreción de objetivos y metas, contemplando una comunicación efectiva y participativa entre todos los involucrados.

Las tendencias futuras supondrán alta competitividad e inclusión de diversas herramientas, proyectos y profesionales que se encuentren a la altura de la vorágine digital, laboral y social venidera. ¿Estaremos realmente preparados para ello?