Recursos Humanos

Qué es el síndrome de Procusto

Lo de “síndrome” ya nos da pistas… este concepto procede del campo de la psiquiatría y psicología social, y con él, hacemos referencia a la profunda intolerancia hacia lo diferente.

Quien aqueja un caso de este síndrome de Procusto quiere que todo lo habido y por haber se ajuste a la perfección a lo que dice o piensa, es decir, a su perspectiva, valores e ideas. Esto incluye, por supuesto, a otros individuos, que verán criticada su forma de ser, de pensar, de trabajar, de vestir… llevando al inevitable conflicto.

Dicho así, puede sonar un poco abstracto, pero pronto verás como, puesto en contexto, te harás una idea perfectamente clara de qué estamos hablando. Seguro que se te ocurren ejemplos en tu círculo y tu trayectoria profesional, incluso.

Origen mitológico y analogía con el entorno laboral

Procusto es un personaje mitológico de la Antigua Grecia, un asesino que regentaba una posada. Cuenta la leyenda que ataba a sus víctimas, amordazándolos en una cama. Si las piernas o brazos sobresalían, se los cercenaba, y si por el contrario éstos eran más cortos de la cuenta, se los estiraba, torturándolos. Fue derrotado por el héroe Teseo, quien le engañó para que se tumbara en su propia cama, y finalmente aplicó sobre él un final de lo más irónico, como ya podréis imaginar.

La fijación de Procusto para adaptar la estatura de sus víctimas es lo que ha quedado en la cultura popular, de la cual se extrae la frase metafórica “la cama de Procusto”, cuando se nos hace pasar por el aro para adaptarnos a algo que no es plato de gusto, en contra de nuestra voluntad. A su vez, se aplica el adjetivo “procústeo” o “procustiano” en el diseño, para definir lo contrario a “ergonómico”, es decir, que no se adapta al cuerpo humano, sino que fuerza al propio cuerpo a adaptarse.

Manifestaciones en el entorno de trabajo

En el ámbito laboral, el síndrome de Procusto se manifiesta como una marcada tendencia a forzar a los empleados para encajar en esos “moldes” predeterminados, ignorando los talentos y capacidades o experiencias que hacen sus perfiles únicos.

A menudo, esto ocurre porque los puestos de responsabilidad de la empresa intentan, consciente o inconscientemente, que todos los subordinados se ajusten a un supuesto “perfil ideal”, eliminando esa riqueza que nos da toda heterogeneidad, como la diversidad de pensamiento.

De modo que, más que un “perfil ideal”, es quizá un “retrato robot”: Es posible que la dirección, el departamento de Recursos Humanos, u otros puestos de responsabilidad, hayan elaborado un “retrato del sospechoso” a atrapar, y pasarán por una infinidad de “ruedas de reconocimiento”, hasta encontrarlo. No obstante, no será ese supuesto “ideal”, sino el que más se ajuste a esa imagen preconcebida del “retrato robot”, por poner un símil detectivesco.

Sí, dicho “ideal” es altamente específico, pero también irreal, y, en definitiva, muy contraproducente en el largo plazo.

Impacto del síndrome de Procusto en la organización

Grosso modo, podemos mencionar que causa una merma en el potencial de la plantilla, siendo una constante fuente de frustraciones. Aparte de reducir dramáticamente la productividad, acaba causando una clara fuga de cerebros en la gestión del talento.

No obstante, vamos a entar en harina inmediatamente, comenzando por los…

Efectos sobre la cultura organizacional

Sería erróneo enfocarse únicamente en la cultura, ya que la empresa que aqueja un caso de Procusto tiene síntomas en muchas más dimensiones que en esta:

Como es lógico y habrás podido deducir, se produce un gran deterioro en el ambiente de trabajo, llevando a niveles rampantes de estrés y burnout. Esto, aunque la dirección no lo crea, siempre transpira al exterior, y es muy posible que la empresa adquiera una imagen de rigidez y de falta de imaginación en el ojo público, llevando a una gran dificultad para atraer (y posteriormente retener) el talento.

Por consiguiente, se produce un claro aumento en los costes que refieren a la contratación, entrenamiento… (debido a altas tasas de rotación) y como tal, cae en picado la productividad. Una vez esto ocurre podemos despedirnos de la capacidad creativa y la innovación, unas fuerzas que hacen que la empresa pueda adaptarse en el entorno cambiante de los mercados. No sé vosotros qué opinaréis, pero está claro que estamos ante una buena ristra de desventajas competitivas.

Consecuencias para el equipo

En fin, con todos estos estragos que estamos comentando… ¿cómo creéis que nos afectará en el día a día, cuando convivamos y trabajemos codo con codo en nuestro equipo? Los roces serán constantes… ¿verdad?

Vamos a concretar un poco: ¿Qué podemos esperar exactamente?

• Estándares demasiado rígidos y muy poca “mano izquierda” a la hora de valorar expectativas vs. realidad. Ese tipo de malentendidos y broncas de “Yo te pido esto, tu me das aquello” tan tristemente célebres…

• Es bueno tener procesos estandarizados, pero también hay que saber cuándo prescindir de ellos. En este caso, muchos métodos de trabajo (que injustificadamente son exigidos una y otra vez como obligatorios) pueden ir a la contra de las fortalezas y talentos naturales del empleado.

• Falta de aprecio respecto al pensamiento fuera de la norma o a enfoques alternativos. En general, poca paciencia con las particularidades de cada empleado, como en el caso de los procedimientos que acabamos de mencionar.

• Falta de incentivos para (o directamente la prohibición de) ser innovador, siendo muchísimo más “preferible” (a ojos de la dirección) mantenerse en el conformismo y la tradición de lo obsoleto.

• Por último, y quizá se trate del ejemplo más extremo, la dirección del equipo intentará medir con la misma vara tareas muy distintas, llevadas a cabo por individuos muy diferentes, que requieren distintas habilidades, recursos, y marcos temporales distintos. Llevándolo casi al absurdo sonaría tal que así: “Mira qué bien usa la fotocopiadora Pepito cuando se lo pido, en cambio llevo esperando por tu informe general de cuentas anuales casi una semana…”

Ay, señor, llévame pronto.

Cómo identificar a empleados con este síndrome

Prestemos atención para ver las señales, a fin de diagnosticar el síndrome a tiempo.

Señales de alerta

Básicamente, existen tres niveles en los que detectar los síntomas, y abarcan desde los niveles macro a lo micro. El primero es el nivel organizacional, el segundo, el del equipo, y el tercero, el nivel más personal o individual.

A nivel empresa

En la empresa, podemos mencionar varias “malas costumbres” habituales:

• Que un proceso de selección sea demasiado genérico, o, de por sí, busque perfiles totalmente homogéneos, incluso para roles que requieran ciertas dosis de creatividad.

• Que los sistemas de evaluación del desempeño tengan criterios demasiado generales difícilmente aplicables a ciertos puestos de trabajo, dejando puntos ciegos que infravaloran la aportación de algunos empleados.

• Que los programas de formación estén extremadamente estandarizados y en ellos no tengan cabida diversos tipos de aprendizaje (ya sabes, es lo que tantas veces hemos criticado en la enseñanza obligatoria reglada en colegios e institutos. ¿Y esto para qué me sirve en el mundo real?)

Y también, a lo que algunos empleados librepensadores podrían considerar “instrumentos de deshumanización y alienación”:

• Que la empresa no esté por la labor de flexibilizar un poco los horarios y métodos de trabajo (casi aludiendo, por exageración, esa imagen de la película “Tiempos Modernos” de Chaplin: Fichar a la puerta de la fábrica y repetir una y otra vez la misma acción en la cadena de montaje)

• La alta rotación que ciertos departamentos pueden acusar, erosionando la cultura organizacional. Dicha alta rotación a menudo es ocasionada por el reinado del terror de algunos mánagers, más tiránicos que otros.

A nivel equipo

En el equipo es donde más contacto tenemos en nuestro día a día, y como tal, donde puede haber más posibilidades de conflicto. Debemos cuidarnos de:

• Esas reuniones donde unos pocos, siempre los mismos/as, participan y llevan la voz cantante.

• Que las propuestas innovadoras/diferentes/creativas/curiosas no se tengan en cuenta para nada y sean incluso motivo de burla.

• Una toma de decisiones demasiado localizada en unos pocos, atendiendo a una nula diversidad de opiniones.

• Que prevalezca una especie de “miedo” a cuestionar procesos establecidos, casi como un tabú.

A nivel individuo

En lo personal, puede mencionarse:

• Ha menguado la (ya de por sí baja) participación voluntaria.

• Siempre hay trabajadores/as con muchísimo talento y capacidad para la creatividad y la innovación. Sin embargo, estos lideran en lo que a presentar cada vez más signos de desmotivación refiere.

• A menudo, en las conversaciones informales, surgen esas frases por las que los empleados expresan sentirse infravalorados, o que han tenido que renunciar a “ser ellos mismos” para “encajar”.

Herramientas de detección para HR

Me gustaría deciros que existen unos programas informáticos de monitorización inteligentes y de último modelo que velan porque la empresa no sea infectada por el Procusto, pero me temo que en este caso, lo mejor son los remedios a la vieja escuela: Ponerse manos a la obra y diseñar cuestionarios, sesiones de seguimiento y estar al loro de los niveles de moral, como si se tratara de un regimiento. Al fin de al cabo, nos jugamos el tipo ahí fuera, en el Mercado. La moral debe permanecer alta.

No obstante, siempre es buena idea enfocar al empleado hacia una trayectoria profesional que valore sus talentos y sus oportunidades de crecimiento, además de evaluar sus fortalezas individuales. Incluso un simple sistema para describir la personalidad y el tipo de roles del empleado (como pueden ser el test de Myer-Briggs o el de CliftonStrengths) ya es mejor que nada, aún cuando sus conclusiones puedan tacharse de pseudocientíficas. Al fin de al cabo, la personalidad es algo muy complejo que no puede reducirse a un puñado de etiquetas. Pero eso no nos impide intentarlo, tenerlo en cuenta e intentar hacerlo lo mejor posible, ya sabéis.

Así que sigue leyendo, porque vamos a comentar unas cuantas ideas de provecho para cortar de raíz el problema.

Estrategias desde HR para abordar este comportamiento

Toma papel y lápiz, porque si no trazamos un plan, este artículo no sirve para nada: He aquí varias estrategias por las que podemos abordar el síndrome de Procusto.

Intervención temprana y conversaciones constructivas

Prevenir vale más que curar… y por eso Recursos Humanos tiene un papel crucial y capacitado para ofrecer soluciones 360º sobre el problema.

En primer lugar, conviene revisar y actualizar sus políticas, ya que es extremadamente posible que estén facilitando la aparición del Procusto sin pretenderlo. Por ello, deben re-diseñarse los procesos de selección, haciendo que lleven a valorar mejor la diversidad de pensamiento y la creatividad.

Una vez hecho esto, se debe establecer un sistema de evaluación del desempeño. No obstante, no puede ser “talla única”… debe ser capaz de medir los resultados según roles y objetivos, pero a nivel individual y centrándose en cada miembro del equipo.

Este tipo de evaluaciones sentarán las bases de “programas de reconocimiento” donde publicitaremos y crearemos pequeños “casos de éxito” donde se valoren las contribuciones y mejoras aplicadas.

Fomentar una cultura de reconocimiento y colaboración

Cómo no, tan importante es modificar el ambiente de trabajo a nivel micro como a la cultura empresarial a nivel macro. Para ello, tenemos que llevar a cabo manifestaciones públicas, donde comunicaremos el valor de la diversidad de pensamiento, pues es crucial para toda innovación. También celebraremos y daremos visibilidad a los buenos resultados que sean frutos de enfoques distintos, obtenidos por esas vías menos convencionales. No se consigue de un día para otro, pero si mimamos a la plantilla y les tenemos en cuenta como individuos, habremos implantado una “personalización” muy positiva.

Formación en habilidades emocionales y liderazgo

Aquí tenemos una doble estrategia: Por una parte, podemos apostar por el empoderamiento de los empleados, y por otra, mejorar el enfoque de los líderes.

La creación de espacios seguros para expresar libremente ideas y pesares, la fijación de objetivos y “roadmaps” para una carrera profesional personalizada o los programas de mentoring pueden tener un impacto muy positivo en los miembros del equipo. A su vez, un programa de “coaching” a los mánagers que padezcan el síndrome, una mayor consciencia en la gestión de la diversidad y ayudas para la gestión del talento pueden ayudar a potenciar las fortalezas de los subordinados desde la perspectiva de los líderes.

Prevención del síndrome de Procusto en la cultura empresarial

Comentemos unas medidas para evitar su aparición…

Fomento de una cultura de reconocimiento

Como mencionamos anteriormente, es crucial dar un paso adelante y promover activamente la originalidad y la diversidad, a fin de consolidar esta nueva cultura de empresa. ¿Qué pasaría si copiamos un poco a Silicon Valley y establecemos un espacio creativo? Este rincón de pensar de la oficina puede ser un lugar lúdico o un taller donde se experimente y se valoren las ideas no convencionales, con su consiguiente reconocimiento y celebración. No descartes establecer ciertos incentivos en lo que respecta a usar este tipo de procesos innovadores y que inviten verdaderamente a “pensar fuera de la caja”.

Implementación de políticas de diversidad e inclusión

Quizá el punto más importante en la materialización de estas políticas sea en los procesos de selección y el onboarding. ¿Cómo los estamos llevando a cabo? ¿Qué métodos? ¿Valoran explícitamente la diversidad o la creatividad?

Una buena manera de incluir estas perspectivas es incorporar en las entrevistas ejercicios y preguntas para la resolución creativa de problemas. Ya dentro del proceso de onboarding y entrenamiento, podemos destacar las contribuciones innovadoras que se realizaron en el pasado de la empresa, en el típico repaso de histórico que muchos recibimos el primer día en un nuevo puesto.

Evaluación del liderazgo

Como hemos dicho en artículos anteriores, el verdadero liderazgo no proviene del poder que haya sido otorgado en ese jefazo/a de turno, sino al que los subordinados depositan en él o ella. Hay que tener muy en cuenta la opinión popular del líder para que realice cambios en su estrategia y su estilo de liderar, ya que no está ni mucho menos por encima de la ley, y también es merecedor de elogios y críticas cuando hace su labor bien o mal.

Debe evaluárseles respecto a su capacidad para utilizar eficientemente equipos, especialmente si son diversos y guardan buena cohesión entre sus miembros. Por tanto, es importante también formar a los líderes para identificar y aprovechar los talentos de sus subordinados.

Conclusiones

Hemos podido comprobar que el Síndrome de Procusto es uno de los mayores impedimentos para el desarrollo del potencial humano en cualquier organización. Aunque no sea un tema demasiado comentado por su nombre oficial, tiene su seriedad, y se presenta de formas muy conocidas. Seguro que hasta os ha tocado la fibra sensible y os habéis dado por aludidos.

Es de esperar que este problema se tenga más en cuenta en el futuro. Al menos, es lo que creíamos cuando se puso de moda el modelo de empresas de Silicon Valley con su enfoque innovador y cabida para lo lúdico en la jornada de trabajo. No obstante, muchas de esas empresas y start-ups revolucionarias han revelado sus caras en los últimos años, y no toda organización que cuente con un futbolín en la sala de descanso tiene el mejor interés del empleado en mente. Seamos conscientes.

En cualquier caso, tratar el síndrome de Procusto es una estrategia ganadora. Como hemos podido ver, curarlo produce una nada desdeñable cadena de beneficios, en lo que refiere al talento (atracción y retención de profesionales de alto rendimiento), a la innovación (mayor creatividad, más ideas, mejores soluciones), al compromiso (mayor sentido de pertenencia), a la adaptabilidad (mayor resiliencia, flexibilidad y menor índice de estrés y burnout) y, por consiguiente, mejores resultados.