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Peopleware: Qué es y su importancia en el desarrollo de proyectos

Javier J. Gutiérrez Goicoechea
  • Escrito por Javier J. Gutiérrez Goicoechea el 10 de Febrero de 2021
  • 12 min de lectura Management
Peopleware: Qué es y su importancia en el desarrollo de proyectos

Qué es Peopleware

Tradicionalmente, los libros enseñan que un sistema de información se divide en su parte hardware y su parte software. Sin embargo, ninguna de las dos puede existir y funcionar sin un equipo humano detrás. El desarrollo y mantenimiento de sistemas de información es una actividad intelectual, probablemente más cercana a las experiencias de escribir un libro, componer una canción o resolver misteriosas derivadas e integrales por prueba y error que a unir piezas en una cadena de montaje o colocar ladrillos en una obra.

El peopleware, la parte humana de los sistemas de información, ha sido mucho menos cuidada que el software y el hardware. Podemos ver, por ejemplo, los libros publicados por editoriales especializadas para comprobar que software y hardware dominan. Hay muy pocos libros sobre peopleware, y no siempre de buena calidad.

Afortunadamente, en las dos últimas décadas ha aumentado el interés por el peopleware. Esto se deben, en gran parte, gracias al auge de la agilidad. En el Manifiesto Ágil para el Desarrollo de Software, se propone prestar más atención a las personas y sus interacciones por encima de procesos y herramientas. Propuestas, como el Curso de Management 3.0 o Radical Candor, por citar dos de las más populares, han ayudado a introducir herramientas, como retrospectivas, reuniones 1 a 1, etc. que ayudan a mejorar cómo las personas trabajan en equipo.

Esta tendencia ha ido a más abriendo la puerta de las organizaciones de desarrollo de software, primero, y grandes corporaciones como bancos, después, a coaches y agile coaches que, por regla general, están mucho más orientados a personas que a tecnología de desarrollo de software. Entrar en el debate de si esto es positivo o no es sería para otro artículo.

Volvamos al peopleware porque, como te imaginarás, existe desde hace mucho tiempo. El término surge a finales de los 70 y principio de los 80, acuñado por investigadores de esa época. Peopleware ganó popularidad en el año 1987, cuando Tom DeMarco y Timothy Lister publicaron un famoso en influyente libro con este título. Como reconoce el creador de Management 3.0 en su libro “Management 3.0. Leading agile Developers, Developing agile Leaders” y publicado en 2011: “Again, my thinking turns out to be devoid of originality. DeMarco and Lister already saw things correctly 23 years ago.” Traducido al español: “Una vez más, mi pensamiento resulta carecer de originalidad. DeMarco y Lister ya veían las cosas correctamente hace 23 años.”

En este artículo vamos a descubrir algunas ideas del libro Peopleware para que tú mismo veas si lo que decía entonces sigue o no siendo válido. La selección es personal y subjetiva. He intentado coger aquellas ideas que complementan o extienden lo que se suele ver en formaciones sobre Management 3.0 y similares. El libro se organiza en las siguientes partes:

1. Gestionando los recursos humanos.
2. El entorno de oficina.
3. La gente correcta.
4. Construyendo equipos productivos.
5. Se supone que es divertido trabajar aquí.
6. Los hijos de Peopleware.

Las cinco primeras partes pertenecen al libro original de 1987. La sexta parte fue una novedad de la segunda edición, publicada en el año 1999, año en el que existían, por ejemplo, Scrum y se publicaba el primer libro de eXtreme Programming, aunque aún no se había escrito el Manifiesto Ágil para el Desarrollo de Software.

Esta sexta parte cambia el foco de la gestión de proyectos de las cinco partes anteriores y lo mueve a aspectos organizaciones. Algunas ideas que se exponen son, entre otras, la advertencia de que las horas extra terminan matando a los equipos, la importancia de sentirse seguro en el trabajo y los riesgos de usar recompensas, o utilizar las herramientas de mejora de procesos con sentido común y siempre poniendo a las personas (que son quienes hacen su magia y crean los sistemas de información) por delante de todo.

Vamos a ver con más detalle las ideas del Peopleware cosecha de 1987.

Gestionando los recursos humanos

Justo al comienzo del libro, en las páginas 3 y 4, los autores nos cuentan que estuvieron desde 1979 hasta 1988, recopilando más de 5000 historias de proyectos en el mundo real. De entre todos los proyectos que se cancelaron, o se pospusieron hasta el infinito, o proyectos que desarrollaron productos que no se usaron, ni uno solo los justifica por causas tecnológicas. La causa más frecuente era “políticas”. Este término engloba factores como problemas de comunicación, desencanto con el jefe o con el cliente, falta de motivación y alta rotación.

En estas primeras páginas también se pone de relieve los problemas de tratar a las personas como piezas intercambiables, teniendo en cuenta que el desarrollo de software es una tarea más intelectual que mecánica. Por ejemplo, imagínate que contratamos a Stephen King para escribir una novela y, a la mitad, lo despedimos (o se marcha) y en su lugar contratamos a H. P. Lovecraft para que continúe y termine el trabajo. Los dos son grandes escritores de terror, ¿qué podría salir mal?.

Veamos con otra idea extraída de esta primera parte. En el libro afirman que los “managers” ponen en peligro la calidad del producto al establecer plazos inalcanzables. Se engañan pensando lanzan un desafío interesante para sus trabajadores, algo que los ayude a luchar por la excelencia, cuando en realidad les están quemando y forzando a que busquen atajos.
De hecho, Peopleware nos ofrece una definición de productividad basada en cuanta calidad eres capaz de generar. Y no hay nada nuevo aquí ya que el triángulo de hierro de los proyectos (tiempo, alcance y costes) se cumple inexorablemente.

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El entorno de oficina

Vamos a ver ahora alguna idea de la segunda parte del libro, el entorno de oficina. Esta segunda parte, probablemente sea una de las que se han quedado más obsoletas, bien porque ya hemos adquirido las ideas que se exponen, por ejemplo, evitar códigos de vestimenta o prohibir objetos personales en el espacio de trabajo.

En el capítulo 9, y en más momentos a lo largo de esta segunda parte, Peopleware nos cita estudios que ponen de relieve la importancia de contar con espacio individual, en torno a 2,8 metros cuadrados por persona y la necesidad de tener cubículos y pareces. Una vez más se pone de relieve que el desarrollo de software es intelectual y se necesita espacio y tranquilidad para poder pensar.

Sin embargo, desde los años ochenta esto ha cambiado mucho y el metro cuadrado ha alcanzado unos preciso disparatados. Por suerte, la tecnología ya permite el teletrabajo efectivo y podemos buscar la estrategia de conseguir nuestro espacio personal de trabajo fuera de las oficinas.

La gente correcta

Pasamos a la tercera parte del libro, titulada “La gente correcta”. En el capítulo 16, los autores nos dicen que las empresas despiden a las personas por los motivos equivocados, porque los queman, y los mantienen en la empresa por los motivos equivocados, porque se adaptan a una mala cultura. Esto es muy parecido al Principio de Peter, propuesto en 1969 y que dice que “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”.

En 2018 tres profesores de Universidad analizaron el trabajo y los mecanismos de ascensos de los trabajadores de ventas en 214 empresas en Estados Unidos para ver si se cumplía el Principio de Peter. Descubrieron que las empresas ascendían a sus empleados a puestos de dirección en función de su rendimiento en su puesto anterior (que no era de dirección), en lugar de basarse en su potencial para ocupar un puesto de dirección. Por este motivo, los empleados muy buenos de ventas tenían más probabilidades de ser ascendidos, pero tenían más probabilidades de desempeñarse mal como gerentes. Es decir, la empresa perdía a un buen vendedor y ganaba un mal directivo. Esto cumple el Principio de Peter ya que un empleado ascendía hasta que su nivel de incompetencia en es puesto el permitía seguir ascendiendo.

Sigamos hablando de ascensos. Pensémoslo un momento. ¿a quién ascendemos, a aquella persona que veamos más integrada y alienada con la empresa y que más piense como nosotros (quien se haya adaptado a la cultura) o a quién discrepa e intenta sacarnos de nuestra zona de confort (mejora, evolución)? Es fácil de ver, somos animales de tribu que reconocemos a los nuestros y combatimos a los extraños. Pasa en el fútbol con las eternas rivalidades, pasa en política, en la religión y también sucede, por supuesto, en las organizaciones. Con lo que llegamos a la paradoja de que la gente correcta pueda ser la que parezca ser menos correcta.

En el tiempo que ha transcurrido desde 1987, por suerte, esto ya se intenta gestionar. Las empresas, muchas en el ámbito tecnológico, se han dado cuenta que tienen que trabajar la carrea laboral de sus empleados y darles oportunidades de mejorar dentro de sus puestos. Pero ¡cuidado!. Aún existe la cultura de empresa que permiten que estas ideas de Peopleware y el Principio de Peter sigan de actualidad.

Crear equipos productivos

Visitamos ahora la cuarta parte del libro, dedicada a crear equipos productivos. Al igual que la parte dedicada al entorno de trabajo, esta es otra de las partes que más ha envejecido, no porque sus ideas no sean útiles y de plena actividad, sino porque el trabajo de las últimas décadas ha arrojado mucha más luz y ahora tenemos más información y herramientas. Ya hablamos de este tema en otras entradas anteriores de este blog, por ejemplo, en Factores Básicos para Conseguir Equipos Efectivos.

Curiosamente, Peopleware indica que hay muy poco trabajo directo que hacer de creación de equipos. Esta idea también ha viajado hasta Management 3.0, dónde nos explican la gestión de equipos con la metáfora del jardinero. En esta metáfora, el manager, jefe de proyecto, líder del equipo o puesto similar es como un jardinero en el sentido de que prepara la tierra, siempre semillas, riega, busca las mejores condiciones de luz temperatura y humedad para las plantas (los equipos en esta metáfora) crezcan sanos y fuertes y desarrollen su máximo potencial.

Peopleware también nos recuerda por qué ser manager es tan difícil, por qué hay tan pocos buenos managers y por qué son tan necesarios los buenos cursos como Curso de gestión de equipos con Management 3.0. El motivo es que no podemos protegernos de la incompetencia de nuestro propio equipo. No hay ellos y yo. No existe el yo he hecho bien mi trabajo como manager y ellos no. Aunque hayas trabajado 12 horas al día 6 días por semana, si tu equipo no rinde, tú caes con ellos. ¿A cuántos managers has conocido que dan la cara por el equipo cuando las cosas van mal? Yo tengo la suerte de conocer uno y, ya no creo que vuelva a conocer otro en lo que me queda de vida.

Felicidad en el trabajo

Vamos con la quinta y última parte de libro Peopleware original, dedicada a la felicidad en el trabajo, porque la importancia de la felicidad ya se sabía en 1987, no es algo nuevo. Lo que sí es nuevo son los cargos rimbombantes como “Chief Hapiness Officer” que algunas empresas como Google o Uber están incorporando, pero eso sería tema para otro artículo.

En esta última parte se habla de la tendencia de managers a eliminar el caos, a que todo esté ordenado, controlado y procedimentado. Los autores de Peopleware defienden lo contrario. Apuesta managers que confíen en sus equipos y trabajen para que estos tengan pequeñas parcelas de caos. ¿A qué te suena esto?

Lo que en 1987 era caos, hoy en día encaja en el concepto de autoorganización. El caos que menciona Peopleware sienta las bases de la autorganización. La autoorganización es la forma más eficiente de gestión de equipos, con la que se obtiene mejores resultados. Precisamente por eso es necesario trabajar en construir y fomentar ese caos, o autorganización, y hacerlo encajar también dentro de la propia organización.

Al hilo de lo anterior, en esta parte también encontramos unas muy breves referencias al cambio y, en concreto, nos avisan de que no hay que intentar luchar contra las organizaciones. Es muy, muy poco probable que una persona sola enfrentándose a una organización logre un cambio significativo. En el libro original, los autores hacen una analogía con una corrida de toros, pero dado que la sensibilidad de la sociedad por cómo nos relacionamos con nuestro entorno ha dado un salto de gigante desde esa época, voy a proponerte otra metáfora.

Si eres aficionado a los videojuegos, o conoces a alguien aficionado, probablemente conocerás un conjunto de videojuegos (de muchos estilos diferentes: primera persona, tercera, plataformas, acción, etc.) en los que, cada cierto tiempo, tenemos que enfrentarnos a un enemigo final. Este enemigo suele estar diseñado para tener patrones de comportamiento que nos pongan las cosas difíciles. Enfrentarlos cara a cara por las brava trae resultados desastrosos (como una persona luchando ella sola contra una organización). Sin embargo, con tiempo y paciencia podemos encontrar sus puntos débiles y ganar la habilidad necesaria para aprovecharla. En una organización esto implica usar las estructuras propias de la organización y reclutar aliados para introducir mejoras.

Conclusiones

Me es difícil escribir unas conclusiones para este artículo porque me gustaría que tú mismo valoraras si, 34 años después, las ideas de Peopleware siguen estando de actualidad o no. Es cierto que no he sido imparcial porque yo sí creo que están de plena actualidad y que aún podemos aprender mucho del libro.

Aun así, tal vez la lección más importante que podemos llevarnos es esta: peopleware es la tercera pieza que necesitamos, junto a software y hardware y es tan importante como las dos anteriores. Si dedicados tiempo al software y al hadare, si nos formamos en tecnologías probadas y que funcionan y le dedicamos tiempo en el trabajo, deberíamos hacer exactamente lo mismo con el peopleware.

Seguro que en tu empresa tienes mucha gente dedicada al software, por ejemplo, a desarrollarlo y mantenerlo. Seguro que también hay persona dedicada al hardware a los sistemas, incluso puede que tengáis personas trabajando en temas de DevOps. ¿Y para el peopleware? ¿Quién está trabajando en el peopleware y quiénes son los responsables? ¿Cuántos hay? ¿Los conoces? ¿Te llegan sus iniciativas y consideras que funcionan? ¿Os forman para trabajar en equipo?

Yo he conocido dos respuestas a estas preguntas. La primera es la respuesta de las organizaciones en las que no hay nadie, y eso, como ya hemos visto, es malo, porque estamos ignorando una de las patas del desarrollo de sistemas de información. La segunda es la respuesta de las organizaciones que han invertido en coaches (o agiles coaches), en mandar a sus managers a cursos de Management 3.0, a poner a un “jefe de felicidad” y en delegar estos temas a Recursos Humanos. Por lo que veo, esto termina rápidamente siendo un Management 2.0, es decir, organizaciones dónde nos preocupamos mucho por las personas y su felicidad siempre que esas personas hagan todas las horas necesarias para sacar adelante la funcionalidad que nos han contratado en el tiempo límite.

El libro Peopleware sí ha tenido éxito en popularizar el término en el mundo de desarrollo de software y ha sentado las bases que han permitido que otros trabajos cojan el testigo. Las ideas de Peopleware ideas han ido impregnando con pinceladas los pensamientos y cultura de personas y organizaciones y eso ha generado un movimiento que ha ido tomando tracción y cogiendo fuerza, como, por ejemplo, todo el trabajo y el empuje que ha traído Management 3.0 y todo lo que aprendemos en el Taller sobre cómo implementar Management 3.0 , y que hemos ido relacionando con el peopleware durante este artículo.

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